Como alcançar resultados ideais em parcerias público-privadas

Apesar dos melhores esforços do setor da indústria para modernizar e “profissionalizar” as práticas de abastecimento, a gestão de projetos e os métodos de prestação de serviços, mais de 70% das relações comerciais significativas ou grandes projetos continuam a não atingir seus objetivos. 

Isso porque as organizações do setor público e privado dependem de fornecedores que continuem fornecendo seus produtos e serviços com base em requisitos estáticos determinados em certo momento. As relações estruturadas em torno desses tipos de modelos inevitavelmente falham porque uma abordagem de “transação única” não considera a evolução natural das necessidades e capacidades das partes interessadas.

 

Necessidade de gerenciar a VUCA de forma diferente 

A questão fundamental é que há um grande desalinhamento entre nosso ambiente de negócios e os modelos de gestão que usamos para gerenciar arranjos e projetos mais complexos. 

Vivemos em um mundo de crescente volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (VUCA, por sua sigla em inglês) e, no entanto, continuamos a usar modelos rígidos, pouco flexíveis e contraditórios de gestão. Embora muitos fatores contribuam para essa alta taxa de fracasso, o desalinhamento está enraizado em núcleos organizacionais, orientação transacional rígida e modelos de má supervisão da gestão.

Os desafios são ainda mais exacerbados nas Parcerias Público-Privadas (PPP). As PPPs seguem o modelo da Iniciativa de Financiamento Privado (IFP) do Reino Unido e foram introduzidas inicialmente para resolver deficiências na abordagem de compras. No entanto, os modelos de implementação não eliminaram os riscos inerentes às PPPs.

O Conselho Canadense de Parcerias Público-Privadas (CCPPPs) define tanto a estrutura quanto a intenção de uma parceria colaborativa entre entidades públicas e privadas: “Um empreendimento cooperativo entre os setores, construído com base na expertise de cada parceiro, que melhor atenda às necessidades públicas claramente definidas através da adequada alocação de recursos, riscos e recompensas”.

Infelizmente, a maioria das parcerias público-privadas ainda está estruturada em torno de uma abordagem de transação financeira única estática, que não leva em conta a evolução natural das necessidades dos proprietários e consumidores, bem como as capacidades das partes interessadas. Em outras palavras, uma vez que a transação é feita, as partes tentam buscar a certeza a longo prazo com base em um conjunto inicial de entendimentos e parâmetros.

O Reino Unido abandonou as iniciativas do IFP e do IFP II, citando grandes problemas e questões, incluindo as seguintes:

  1. O processo de aquisição tem sido muitas vezes lento e caro tanto para o setor público quanto para o privado. A discrepância entre o desempenho e o preço levou ao aumento dos custos e à redução da rentabilidade para o contribuinte.
  2.  Houve relações ruins entre os setores público e privado, o que têm dificultado a gestão efetiva dos contratos.
  3. Os contratos de IFP e PPP têm sido insuficientemente flexíveis durante a fase operacional, por isso, fazer alterações que reflitam nas exigências de serviços do setor público tem sido difícil, se não impossível.
  4.  Não havia transparência suficiente sobre as obrigações futuras criadas pelos projetos de IFP para o contribuinte e sobre os benefícios obtidos pelos investidores.
  5. A transferência inadequada de riscos para o setor privado fez com que o setor público absorvesse um prêmio de risco maior.
  6.  A fraca relação de custo-benefício da estrutura de avaliação prejudicou a apreciação genuína do eixo do fornecimento otimizado. Como resultado, isso levou à adoção de IPF em projetos onde não havia certeza suficiente a longo prazo em relação às futuras exigências dos serviços, ou onde mudanças tecnológicas rápidas dificultaram o estabelecimento de requisitos para o longo prazo.
  7.  Os retornos patrimoniais obtidos em alguns projetos de IPF têm sido muito altos, resultando em alegações de que, em certos casos, os investidores têm obtido ganhos às custas do setor público e dos consumidores. 

Em relação a esses pontos especificamente, a Reiter & Shishler afirmam que “a natureza dos negócios na nova economia global e online transformou noções clássicas de ‘certeza’ e ‘previsibilidade'”, em seguida continuam dizendo que “hoje, os negócios e o comércio são caracterizados por mudanças contínuas, velocidade e concorrência crescente que exigem formas inovadoras de alianças e arranjos de negócios caracterizados pela flexibilidade e adaptabilidade”.

 

Relacionamentos entre alianças de Parcerias Público-Privadas

Há uma maneira melhor: uma PPP baseada em relacionamento

A relação entre todas as partes envolvidas é o coração de seu sucesso. Ao colocar o relacionamento entre os interessados no centro do planejamento, execução e gestão de desempenho, as PPPs podem ser estruturadas e gerenciadas dentro de uma estrutura colaborativa e adaptativa, que impulsiona mudanças e melhora os resultados, ao mesmo tempo em que reduz o risco geral para todas as partes interessadas.

Fomos pioneiros no modelo de relacionamento colaborativo em meados dos anos noventa e desenvolvemos e aprimoramos seu método de implementação ao longo de 20 anos através do sucesso de muitas relações com clientes de alto nível, muito antes de a viabilidade do conceito de orientação social defendido por Poppo e Zenger ser reconhecida de forma generalizada.

Nosso modelo se concentra no relacionamento com as partes interessadas como o ponto crucial para medir o rendimento e a capacidade de prestação e gestão de serviços em andamento. O modelo de PPP relacional está estruturado em torno dos valores fundamentais duradouros que são exemplificados pela integridade da intenção e benefício mútuo ou compartilhado do parceiro. 

Semelhante aos princípios que definem a estratégia Six Sigma de gestão empresarial, esses princípios de sucesso não são novidade. Na verdade, o principal ponto de partida da Six Sigma é o foco principal do modelo em complexos arranjos público-privados.

Como mostrado na Fig. 2 abaixo, o quadro geral de PPP baseado em relacionamento consiste em quatro componentes primários:

 

Sistema de Gestão de Relacionamento e Colaboração

Estabelecer e Operacionalizar um Sistema de Gestão Conjunta para:

  • Gerenciar o engajamento e as comunicações das partes interessadas;
  • Elevar as comunicações de um modelo de conversação individual para um sistema de interações coordenadas e colaborativas;
  • Estabelecer estruturas estratégicas de gestão e alinhamento operacional para gerenciar os resultados, o desempenho e o risco das relações, bem como a sustentabilidade e a criação de valor mútuo.;
  • Trabalhar como equipes capacitadas com responsabilidades e obrigações que abrangem a tomada de decisões, gestão de entregas, gestão de desempenho, gestão financeira e processos de supervisão.

 

Contratação relacional 

  • Um engajamento do setor industrial e uma metodologia de seleção de parceiros aberta, transparente e baseada em resultados que:
  • Garanta o alinhamento das estratégias, capacidades e competências das partes interessadas com os objetivos gerais do programa;
  • Resulte em um arcabouço contratual que reconhece que o acordo, em sua totalidade, não é completo na medida em que será influenciado e afetado pela relação entre as partes e pelas mudanças no ambiente empresarial, tecnológico, econômico e jurídico;
  • Reconheça a necessidade de flexibilidade para resolver as incógnitas, evoluir e se adaptar para garantir o alinhamento contínuo com os interesses e prioridades de todas as partes interessadas;
  • Selecione parceiros com base em capacidade, qualidade, aptidão para colaboração, ajuste estratégico e que incentive modelos de compensação e de risco/remuneração mutuamente benéficos.

 

Trabalho Colaborativo

Ter os sistemas, disciplinas, programas e competências necessárias para possibilitar e facilitar a colaboração e o trabalho em equipes como equipes.

 

Convergência Colaborativa

Para que o sistema de gestão de relacionamento colaborativo seja eficaz e para evitar que o modelo fique apenas no papel, ele deve ser desenvolvido, apropriado e implementado pelos próprios interessados. O Centro de Relações Colaborativas com os Interessados da empresa SRS Inc. utiliza uma Metodologia Colaborativa de Convergência entre os Interessados (CSCM, por sua sigla em inglês) para desenvolver e operacionalizar Marcos de Gestão de Relacionamentos. A CSCM envolve um processo de mudança de mentalidade, adaptação para efetivamente engajar as partes interessadas internas, superar barreiras organizacionais, contratuais e competitivas e alcançar alinhamento.

Este processo é utilizado tanto para estabelecer o sistema inicial de gestão de relacionamento no início de um programa ou projeto, quanto para tratar da relação com os parceiros de EPCM (engenharia, aquisições e construção) ou parceiros operacionais posteriormente.

Implementação

Estabelecer uma relação tão colaborativa e de alto desempenho requer construções adicionais ao nosso processo de compras, já que não é possível utilizar os mecanismos de aquisição prescritivos ou puramente orientados a transações para obter uma relação comercial dinâmica.

Dado o passado do ambiente de negócios de hoje, a experiência nem sempre é um indicador válido do desempenho futuro. Isso se torna particularmente importante no que se refere a projetos de longo prazo, como as PPPs, especialmente projetos com muitas incógnitas conhecidas que exigem que as partes trabalhem em conjunto para ter certeza ou tirar proveito das mudanças tecnológicas.  Neste caso, uma análise mais aprofundada da estratégia e das capacidades principais do fornecedor, e como eles se alinham com os objetivos da iniciativa, são primordiais para determinar a probabilidade do sucesso final da relação.

Além desses controles e equilíbrios necessários, o modelo relacional do processo de aquisições defende uma intensa análise e engajamento do setor industrial antes, durante e depois da aquisição real. Isto envolve a aplicação de ferramentas analíticas avançadas para analisar objetivamente e avaliar o ajuste entre a estratégia de um fornecedor, as capacidades principais e o resultado esperado da iniciativa.

 

Relacionamentos existentes 

Nunca é tarde demais para tirar vantagem da abordagem baseada no relacionamento. Programas com baixo desempenho e dificultados por um modelo de gestão contraditório podem aproveitar o modelo utilizando o processo de convergência colaborativa mencionado anteriormente. O processo ajudou muitas organizações a passar de uma relação fundamentalmente estática, transacional e contraditória para um acordo de negócios de alto desempenho, adaptável e dinâmico.

 

Uma metodologia baseada na ISO 44001

O Sistema de Relacionamento e Colaboração descrito acima é um modelo eficaz que apoia o desenvolvimento e a administração de uma relação de negócios dinâmica, adaptativa e colaborativa entre os colaboradores para alcançar objetivos comuns e criar valor mútuo. O modelo e sua metodologia de implementação coloca em prática a norma ISO 44001 de forma eficaz. A Gestão de Práticas Colaborativas Empresariais é uma norma publicada em março de 2017, que descreve os requisitos organizacionais para permitir a contribuição e fornece orientações para estabelecer planos de gestão de relacionamento com colaboradores estratégicos.

 

Não é uma substituição, mas um ingrediente que falta para alcançar maior sucesso 

O que o torna particularmente atrativo para o setor público é que o modelo relacional está em vigor, inserido em um regime de compras do setor público ou em um processo de PPP como módulo complementar. Isso significa que não é um substituto para o processo de aquisição existente, mas sim um facilitador de resultados que tem faltado no acordo de negócios.  Dito de outra forma, o modelo relacional não radicaliza o processo de compras do setor público, complementa e aumenta sua eficácia.

O modelo relacional é empregado há mais de 20 anos em diversos setores da indústria. Entre os  principais benefícios, temos:

  • Agilidade – Proporciona ao setor público flexibilidade e agilidade para responder às prioridades atuais do governo e às condições de negócios sem ser submetido a procedimentos de ordem de mudança ruins;
  • Proporciona probabilidade de sucesso – Fornece uma estrutura colaborativa para gerenciar mudanças e volatilidade e para trabalhar em conjunto para resolver incógnitas. Estabelecer os Sistemas de Gestão de Relacionamento desde o início facilita o alinhamento extremamente necessário no setor público, levando a prazos mais curtos e a uma aquisição mais eficaz;
  • Reduz o risco – Fornece uma estrutura conjunta, colaborativa e baseada em informação para identificar e gerenciar riscos
  • Menores custos de aquisição e transição – Oferece uma oportunidade de obter e gerenciar parcerias de múltiplas transações. Isso implica terceirizar um relacionamento com um ou mais parceiros e, em seguida, realizar de forma colaborativa uma série de transações ou projetos dentro da parceria
  • Cria valor agregado – Oferece uma oportunidade de examinar a mudança de forma colaborativa, como uma oportunidade para melhorar o resultado e não como um risco para o programa como entendido inicialmente
  • Melhor custo-benefício – Elimina a alocação de fundos de contingência ao nível das rubricas orçamentais, do projeto e do programa;
  • Segurança Financeira – Proporciona maior segurança financeira a todas as partes e reduz o risco global que tanto os parceiros públicos quanto privados sofrem. Risco de incentivo dinâmico: as recompensas permitem alocação e realocação de riscos e recompensas durante a parceria;
  • Defesa do Consumidor – Fornece mecanismos mais eficazes para a proteção do usuário final/consumidor.

Em conclusão, embora um resumo bem feito como este seja eficaz para compreender os elementos centrais do modelo de negócio relacional ou baseado em relacionamento, é através de um verdadeiro esforço colaborativo que os resultados mencionados acima podem ser alcançados.

 

Referências

Reiter & Shishler, Joint Ventures: Legal & Business Perspectives (Irwin Law, 1999), p. 3-4.

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Andy Akrouche é sócio fundador da Strategic Relationships Solutions Inc. (SRS), uma empresa de Gestão de Compras, Parcerias e Relacionamentos baseada em conhecimento. Citando as falhas de muitos arranjos de negócios complexos, Andy foi pioneiro no Modelo de Gestão baseado em Relacionamento em 1995, enquanto atuava como vice-presidente de serviços de gestão de terceirização na Digital Equipment Corporation com o objetivo de revolucionar o quadro no qual as relações comerciais estratégicas são originadas, estruturadas e gerenciadas. Andy ministra seminários executivos e programas de formação para implementação da ISO 44001, Gestão de Relacionamento, Gestão de Contratações Relacionais, Terceirização, implementação e gestão de PPP. É autor do livro “Relacionamentos Primeiro: O Novo Paradigma de Relacionamento na Contratação”.

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