Entrevista
Rob Jeffreys
Presidente da Associação de Líderes de Administrações Penitenciárias e Diretor do Departamento de Serviços Penitenciários do Nebraska, EUA
Seu percurso notável inclui uma iniciativa de reforma que liderou durante seu mandato como Diretor do Departamento Penitenciário de Illinois (IDOC), estabelecendo uma divisão de reinserção, reduzindo a população carcerária em regime restritivo em 40%, e implementando mecanismos estratégicos de redução da população que resultaram na menor população carcerária no Estado desde 1991.
Rob Jeffreys também assumiu o cargo de Associação de Líderes de Administrações Penitenciária (CLA nas siglas em inglês) desde dezembro de 2023. Esta entrevista aborda sua visão para o NDCS, estratégias penitenciárias inovadoras no Estado do Nebraska e o impacto da CLA no cenário penitenciário.
Quais são as estratégias que funcionaram em Illinois que o Sr. está tentando replicar no Departamento de Serviços Penitenciários de Nebraska?
RJ: Tanto em Illinois, como agora em Nebraska, descobri que ter um plano de trabalho estratégico é fundamental para gerenciar as agências de forma eficaz. Começamos definindo nossas metas e estratégias como uma equipe e, em seguida, priorizamos o que queremos abordar primeiro. Fazemos isso perguntando a nós mesmos o que fazemos bem, onde podemos melhorar e, por fim, como podemos abordar essas oportunidades de melhoria. Esse modelo foi implementado logo no início do meu mandato em Illinois e serviu como linha orientadora em todas as nossas decisões: no gerenciamento da população, no desenvolvimento da equipe, na abordagem à infraestrutura ultrapassada e na criação de qualquer tipo de programa inovador.
Uma das coisas que criamos em Illinois, logo no início da pandemia de COVID-19, foi uma força-tarefa de gerenciamento populacional. Nós nos concentramos em entender a dinâmica da população em nossas instituições penitenciárias estaduais. Analisamos os dados que analisam nossos infratores de curto e longo prazo e por que alguns deles não estavam tendo sucesso na liberdade condicional e estavam voltando para a prisão. Também examinamos os componentes do programa que estavam em vigor e as avaliações de risco e necessidades feitas dentro da prisão e fora dela em liberdade condicional, obtendo informações sobre o que estava falhando na reintegração.
Essa avaliação contínua de riscos e necessidades incorporada ao nosso gerenciamento de população nos permitiu oferecer uma programação direcionada durante todo o período de encarceramento e liberdade condicional de um indivíduo. Com base em suas necessidades específicas, conseguimos colocar a pessoa certa, no programa certo, no momento certo. Essa abordagem estratificada do gerenciamento da população também se presta a ser aplicada a pessoas sob supervisão. Em vez de uma abordagem geral baseada em “tempo e crime”, como fazíamos antes, poderíamos nos concentrar em níveis de risco variados, de baixo a moderado, médio ou alto risco. Essa é uma das medidas que se mostraram eficazes em Illinois, levando a uma redução no número de casos de liberdade condicional.
Nebraska já tem essa estratégia em vigor, portanto, é uma questão de alinhar o que a avaliação de riscos e necessidades oferece para o gerenciamento de casos na supervisão da liberdade condicional. A principal diferença é que, embora eu tenha supervisionado a divisão de liberdade condicional em Illinois, o NDCS não supervisiona a liberdade condicional*. Isso exige maior colaboração com outros departamentos para que isso aconteça.
Outro desenvolvimento significativo em Illinois foi o estabelecimento de uma divisão de reinserção, focada em garantir que os indivíduos que saíssem da prisão recebessem os documentos necessários e, em conexão com a comunidade, tivessem acesso a oportunidades de moradia e emprego.
Quando cheguei ao Nebraska, esse foi um dos nossos pontos focais, refinando a divisão de reinserção já existente, incorporando novas ideias e promovendo a colaboração com outros departamentos estaduais e provedores da comunidade.
Apesar das diferenças marcantes entre as agências – como o fato de Illinois ter 27 prisões, em comparação com as 9 de Nebraska, e tamanhos de população muito diferentes (38.000 contra 5.700) – a importância de esforços estratégicos e precisos permanece consistente. Com uma agência e uma população menores, a margem de erro é mais estreita, o que torna o planejamento estratégico ainda mais essencial.
*Em abril de 2024, Nebraska aprovou a legislação LB631, que transfere a Divisão de Supervisão de Liberdade Condicional para o Departamento de Serviços Penitenciários. Isso entrará em vigor em 19 de julho de 2024.
Você poderia falar mais detalhadamente sobre algumas das iniciativas e programas em vigor na NDCS para apoiar a reabilitação de detentos e facilitar transições bem-sucedidas de volta à comunidade?
RJ: Outra abordagem bem-sucedida que funcionou em Illinois foi o incentivo à população carcerária. Aqui em Nebraska, acabamos de lançar um conceito semelhante como parte do nosso programa Reentry 2030, que estamos chamando de TRANSFORM Nebraska. Trata-se essencialmente de um modelo de gerenciamento de população incentivado que visa a promover uma cultura de melhoria.
Indo além do foco no risco e nas necessidades, com o objetivo de promover o crescimento pessoal, essa abordagem inclui o “5-Key Model for Reentry and Wellbeing Development“. Esse modelo inovador enfatiza o bem-estar por meio de padrões de pensamento saudáveis, relacionamentos positivos, estratégias de enfrentamento eficazes, envolvimento social positivo e trajetórias de trabalho significativas.
Essas atividades são conduzidas por colegas, envolvendo também uma equipe treinada para apoiá-los. Começamos treinando mais de 200 pessoas para atuarem como facilitadores de apoio entre pares. Isso cria uma cultura em que nossos residentes investem no sucesso uns dos outros.
Quando os colegas apoiam uns aos outros na programação, isso promove um ambiente em que todos estão torcendo pelo progresso uns dos outros, o que é fundamental.
Além disso, introduzimos uma nova plataforma de programação em nossos tablets com conteúdo e currículos educacionais, vocacionais e de reabilitação, incluindo vídeos e exercícios de aprendizagem, que também são incorporados ao modelo de 5 chaves.
Juntamente com o lançamento do Reentry 2030, que envolve a colaboração com outros membros do gabinete estadual, iniciativas de educação, Pell Grants e o Departamento de Veículos Motorizados, fornecendo identidades e documentação para os indivíduos que reingressam na sociedade, também estamos fazendo uma parceria com o Departamento de Saúde e Serviços Humanos para garantir que os indivíduos que saem de nossas instalações tenham cobertura de seguro de saúde.
Todos esses elementos incorporam a essência do TRANSFORM Nebraska. A comunidade compreende nossas metas e expectativas à medida que avançamos, com o objetivo de promover uma cultura que conduza ao sucesso. Nunca é demais enfatizar que o sucesso exigirá não apenas os esforços do nosso departamento, mas também a colaboração de outros órgãos estaduais, da comunidade, das famílias e dos próprios indivíduos. Será necessário um esforço coletivo para atingir nossas metas de prisões seguras, vidas transformadas e, por fim, comunidades mais seguras.
Qual é a sua estratégia para envolver e capacitar a equipe nessa abordagem?
RJ: Voltando ao nosso plano estratégico, trata-se de promover uma cultura alinhada à nossa missão de reabilitar as pessoas para que elas estejam melhores quando saírem do que quando chegaram.
É fundamental garantir que essa mensagem ressoe por toda a agência, em todos os departamentos e equipes, bem como com a população carcerária e a comunidade. Precisamos definir expectativas e diretrizes claras para cumprir nossa missão de manter a segurança, transformar vidas e reintegrar indivíduos à sociedade, aumentando a segurança da comunidade.
Nosso plano estratégico baseia-se em quatro pilares, que chamo de quatro P’s: Pessoas, Programação, Política e Planta física, sendo que o último significa garantir que nossas instalações atendam aos padrões de vida atuais e sejam adequadas para o desenvolvimento de nossos esforços de programação.
Quanto ao nosso foco nas pessoas, nos dedicamos a equipar os membros da nossa equipe com o treinamento mais atualizado para que possam realizar com eficácia as tarefas que lhes são atribuídas, de acordo com a nossa missão.
O bem-estar da equipe é fundamental; esse trabalho é inerentemente estressante, não apenas devido ao ambiente e ao potencial de violência, mas também porque a equipe passa longos períodos atrás de portões de aço, às vezes trabalhando em turnos duplos devido à atual escassez de pessoal.
Temos de nos certificar de que estamos cuidando de seu bem-estar holístico, proporcionando um ambiente seguro e garantindo apoio e recursos adicionais caso precisem de ajuda extra.
Poderia compartilhar sua perspetiva sobre a importância do uso de pesquisas e dados para informar a tomada de decisões como forma de melhorar os resultados e aumentar a eficiência e a eficácia geral dos sistemas penitenciários?
RJ: Meu primeiro emprego nessa área foi como pesquisador associado. Os princípios do uso de dados para tomar decisões informadas, entender as causas subjacentes e identificar métricas de sucesso foram enraizados em todos os cargos que já ocupei.
Usei essas metodologias quando era diretor, para medir o sucesso em nível de instalação; usei como diretor regional, onde esperava que cada diretor com quem trabalhasse fizesse o mesmo; e uso como diretor, iniciando cada reunião com dados: população que entra e sai, conclusões de programas, indicadores de sucesso, índices de violência e oportunidades de melhoria.
Na minha função de presidente do Comitê de Disparidade Racial da Associação de Líderes Penitenciários, usamos dados para entender a dinâmica da população e as disparidades dentro das agências e fazemos parcerias com entidades nacionais para tratar das disparidades raciais em uma escala mais ampla.
A pesquisa e a análise de dados no gerenciamento da população e das instalações são fundamentais para o futuro, pois nos permitem explicar nossas ações, estabelecer métricas para o sucesso e identificar as causas subjacentes de muitos problemas. Quando entendemos o “porquê”, encontramos as oportunidades para colocar em prática as etapas de ação.
Por exemplo, considere o uso de alojamentos restritivos. Ao examinar os indicadores de violência no nível da instalação – como brigas, agressões, mortes ou a necessidade de custódia protetora – podemos nos aprofundar nos dados para entender quando os incidentes ocorrem e quem está sendo afetado. Quando entendemos que essas agressões estão ocorrendo nesse conjunto específico de população, nessa unidade específica, por esses indivíduos específicos, começamos a abordar a causa raiz de um problema, e não o seu sintoma.
Podemos aplicar isso às métricas de contratação de pessoal – quantas pessoas estão sendo recrutadas e quanto tempo elas permanecem – e, em seguida, aprofundar as razões por trás da rotatividade de funcionários.
Muitas vezes, os problemas podem ser atribuídos a supervisores da linha de frente, ambientes de trabalho ou diferenças de turnos. Às vezes, o trabalho simplesmente não é o mais adequado para algumas pessoas. Ao aplicar a pesquisa, podemos entender melhor nossos desafios e encontrar um fio condutor para as histórias individuais.
Como a tecnologia e a modernização podem contribuir para transformar os sistemas penitenciários?
RJ: Vamos usar a pandemia de COVID-19 como ponto de referência. Antes da pandemia, posso falar por Illinois, o uso da tecnologia era mínimo, especialmente em termos de comunicação por vídeo. Quando as visitas presenciais foram interrompidas devido à pandemia, tivemos que mudar rapidamente para a visitação por vídeo e os tribunais puderam implementar sistemas para audiências por vídeo. Além disso, começamos a usar tablets para facilitar a comunicação e oferecer programação.
Falando com base em minha experiência, a pandemia nos forçou a nos adaptar. Tivemos que superar o medo dos possíveis desafios e, em vez disso, nos concentrar nas oportunidades que a tecnologia apresentava.
Ainda há muito caminho a percorrer, principalmente no que se refere à integração da tecnologia da força de trabalho nas instalações penitenciárias. A verdade é que, em muitas instalações, ainda estamos contando cada detento com um lápis e um pedaço de papel! Para acompanhar a força de trabalho atual, especialmente a geração mais jovem, precisamos adotar a tecnologia que prevalece na sociedade dentro das prisões. Há uma clara necessidade de modernização, e eu a apoio totalmente. Precisamos ser proativos e estar dispostos a assumir riscos calculados, adotando novas tecnologias.
É essencial integrar a tecnologia ao treinamento e ao desenvolvimento de habilidades vocacionais para a população encarcerada, para que ela possa ser competitiva ao reingressar na sociedade.
Nossa plataforma de programação digital, por exemplo, é incrivelmente inovadora. Ela simplifica a programação e a interação, permitindo que professores e conselheiros criem planos de caso adaptados às necessidades individuais por meio de um tablet. A possibilidade de um professor transmitir para o restante da agência é extremamente útil em um momento em que temos poucos profissionais da educação.
A capacidade de conectar indivíduos com recursos da comunidade por meio de videoconferência, mesmo que estejam alojados a horas de distância de sua comunidade, garante uma transição mais suave de volta à sociedade. Esses avanços são essenciais para o sucesso na sociedade atual.
Quais são os principais objetivos de seu mandato como Presidente da Associação de Líderes de Administrações Penitenciárias (CLA)? De que forma você vê as organizações de rede e colaboração, como a CLA e a Associação Internacional de Serviços Prisionais e Correcionais (ICPA), influenciando positivamente a liderança e as práticas penitenciárias?
RJ: Sou incrivelmente abençoado por estar onde estou na vida. Estatisticamente falando, eu poderia facilmente estar do outro lado – encarcerado – com base em minha educação ou dinâmica familiar. Com essa perspectiva, aceito totalmente meu propósito, o que me leva a aproveitar ao máximo minha posição atual.
Dito isso, há um ditado muito relevante que me vem à mente quando penso no papel dessas organizações: “Você só sabe o que sabe“. Todos nós estamos lidando com questões semelhantes neste momento: instalações envelhecidas, escassez de pessoal e exploração de programas de reentrada bem-sucedidos para preparar os indivíduos para a vida fora da prisão. Além disso, há um desafio compartilhado de preencher a lacuna tecnológica em nossas instalações.
Organizações como a CLA e a ICPA servem como plataformas para reunir pessoas para compartilhar as melhores práticas, oportunidades de treinamento e percepções sobre esses desafios que são comuns em diferentes estados ou continentes.
Ao promover a colaboração e o compartilhamento de experiências, podemos aprender com os sucessos e fracassos uns dos outros. É importante reconhecer que cada estado ou país tem seu próprio ponto de partida, com recursos e restrições diferentes. O que funciona em um estado mais rico pode não ser viável em um estado com menos recursos. Entretanto, por meio de discussões e intercâmbios abertos, podemos encontrar pontos em comum e avançar juntos.
Acredito que, em sua essência, essa rede e colaboração é a melhor maneira de promover o desenvolvimento da liderança, o que é especialmente crucial em nossa profissão específica neste momento. Não podemos nos dar ao luxo de ignorar a importância de aprimorar nossas próprias habilidades em meio às demandas de nossas funções. Às vezes, isso significa buscar cursos de atualização ou módulos de treinamento projetados especificamente para líderes.
Como faço parte da CLA e da ICPA, uma das coisas que espero trazer para ambas as plataformas é essa capacidade de investir nas pessoas que precisam se sentar à mesa para tomar decisões estratégicas e lidar com situações desafiadoras.
Como podemos prepará-los para tomar decisões informadas? Essa pergunta é fundamental para nossos esforços de aprimorar a capacidade de liderança em nossa profissão.
Seguindo em frente, acredito que é vital para a CLA garantir que estamos fornecendo aos líderes as ferramentas e o apoio necessários para que eles possam entrar na arena com confiança, prontos para enfrentar os desafios de cumprir sua missão.
Rob Jeffreys
Presidente da Associação de Líderes de Administrações Penitenciárias e Diretor do Departamento de Serviços Penitenciários do Nebraska, EUA
Rob Jeffreys está à frente do Departamento de Serviços Penitenciários de Nebraska desde abril de 2023. Antes dessa função, ele liderou o Departamento Penitenciário de Illinois por quatro anos e ocupou vários cargos executivos no Departamento de Reabilitação e Penitenciárias de Ohio, incluindo chefe de equipe, diretor regional, chefe de classificação e diretor. Especialista em justiça criminal reconhecido nacionalmente, ele atuou como consultor e instrutor para organizações como o Departamento de Justiça dos EUA, o Crime and Justice Institute e o The Moss Group. Ele também é membro da diretoria da ICPA.
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