Entrevista
Rob Jeffreys
Presidente de la Asociación de Dirigentes Penitenciarios y director del Departamento de Servicios Penitenciarios de Nebraska, EE.UU.
¿Cuáles son las estrategias que funcionaron en Illinois que intenta replicar en el Departamento de Servicios Penitenciarios de Nebraska?
RJ: En Illinois, y ahora en Nebraska, he descubierto que tener un plan estratégico de trabajo es esencial para poder gestionar de una manera eficaz un organismo.
Empezamos por definir como equipo nuestros objetivos y estrategias, y, posteriormente, priorizamos lo que queremos abordar primero. Para ello, nos preguntamos qué es lo que hacemos bien, en qué podríamos mejorar y, por último, cómo podemos abordar esas oportunidades de mejora.
Este plan se puso en marcha muy al inicio de mi mandato en Illinois y nos ha guiado en todo momento a la hora de lidiar con la gestión de la población, el desarrollo del personal, los fallos de infraestructura y la puesta en marcha de cualquier tipo de programa innovador.
Una de las cosas que creamos en Illinois, desde el mismo inicio de la pandemia de COVID-19, fue un grupo de trabajo para la gestión de la población. Nos centramos en comprender la dinámica de la población dentro de nuestras instituciones correccionales estatales. Profundizamos en los datos que analizaban a nuestros convictos de corta y larga duración, y por qué algunos de ellos no conseguían la libertad condicional y volvían a la cárcel.
Asimismo, examinamos los componentes de programación que se estaban aplicando y las evaluaciones de riesgos y necesidades llevadas a cabo dentro de la prisión y fuera de ella, en libertad condicional, para comprender qué era lo que estaba fallando en su reinserción.
Este proceso continuo de evaluación de riesgos y necesidades, integrado en nuestra gestión, de la población nos permitió ofrecer programas específicos durante todo el período de encarcelamiento y libertad condicional. En función de sus necesidades particulares, podíamos asignar a la persona adecuada el programa adecuado en el momento oportuno.
Este enfoque estratificado de la gestión de la población puede aplicarse también a las personas bajo supervisión. En lugar de un enfoque global basado en “tiempo y delito”, como hacíamos antes, podríamos centrarnos en distintos niveles de riesgo, de bajo a moderado, medio o alto riesgo. Esta es una de las medidas que ha demostrado su eficacia en Illinois, lo que ha permitido reducir el número de casos de libertad condicional. Nebraska ya cuenta con esta estrategia, por lo que se trata de alinear lo que la evaluación de riesgos y necesidades ofrece para la gestión de casos en la supervisión de la libertad condicional.
La principal diferencia es que yo supervisaba la división de libertad condicional en Illinois, mientras que en la NCSD esto no sucede. Esto requiere una mayor colaboración con otros departamentos para hacerlo posible.
Otro avance significativo en Illinois fue la creación de una división de reinserción, centrada en garantizar que las personas que abandonan el encarcelamiento reciban los documentos necesarios y, en relación con la comunidad, que tengan acceso a oportunidades de vivienda y empleo. Cuando llegué a Nebraska, este fue uno de nuestros puntos centrales, perfeccionar la división de reinserción con la que ya contaba, incorporar nuevas ideas y fomentar la colaboración con otros departamentos estatales y proveedores de la comunidad.
¿Podría explicarnos algunas de las iniciativas y programas que se llevan a cabo en el NDCS para apoyar la rehabilitación de los reclusos y facilitar su reinserción en la comunidad?
RJ: Otro enfoque que funcionó en Illinois fue incentivar a la población reclusa. Aquí en Nebraska, acabamos de lanzar un concepto similar como parte de nuestro programa Reentry 2030, que llamamos TRANSFORM Nebraska. Se trata esencialmente de un modelo de gestión de la población incentivada destinado a fomentar una cultura de mejora.
Este enfoque no se limita sólo a centrarse en el riesgo y las necesidades, sino que va más allá y promueve el crecimiento personal, incluyendo el “Modelo de las 5 claves para la reinserción y el desarrollo del bienestar“. Este modelo innovador hace hincapié en el bienestar con la ayuda de pautas de pensamiento saludables, relaciones positivas, estrategias de respuesta eficaces, un compromiso social positivo y trayectorias laborales significativas.
Estas actividades son dirigidas por los propios reclusos, con la participación de personal formado para prestarles apoyo. Empezamos formando a más de 200 personas para que actuaran como facilitadores del apoyo entre pares. Esto genera una cultura donde nuestros residentes se implican en los buenos resultados del prójimo.
Cuando los compañeros se apoyan mutuamente en la programación, se fomenta un clima en el que todos apoyan el progreso de los demás, lo que resulta crucial.
¿Cuál es su estrategia para implicar y empoderar al personal dentro de este enfoque?
RJ: Nuestro plan estratégico busca fomentar una cultura alineada con nuestra misión de rehabilitar a las personas para que salgan mejores de que como entraron.
Es fundamental garantizar que este mensaje resuene en todo el organismo, en todos los departamentos y en el propio personal, así como entre la población reclusa y la comunidad. Tenemos que establecer expectativas y directrices claras para cumplir con nuestra misión de preservar la seguridad, transformar vidas y reintegrar a las personas en la sociedad, mejorando al mismo tiempo la seguridad de la comunidad.
Nuestro plan estratégico se basa en cuatro pilares: personas, programación, política e instalaciones. En cuanto a nuestro enfoque en las personas, nos dedicamos a equipar a los miembros de nuestro equipo con la formación más actualizada para que puedan llevar a cabo eficazmente las tareas que se les asignan en consonancia con nuestra misión.
El bienestar del personal es primordial; este trabajo es intrínsecamente estresante, no solo por el entorno y el potencial de violencia, sino también porque el personal pasa largos períodos detrás de unas verjas de acero, a veces trabajando turnos dobles debido a la escasez actual de personal.
¿Puede compartir su punto de vista sobre la importancia de utilizar la investigación y los datos para fundamentar la toma de decisiones como medio de mejorar los resultados y aumentar la eficiencia y eficacia generales de los centros penitenciarios?
RJ: Mi primer trabajo en este campo fue como investigador asociado. Los principios del uso de datos para la toma de decisiones informadas, comprender las causas subyacentes e identificar las métricas de éxito son cuestiones que han estado siempre presentes en todos los cargos que he ocupado.
Recurrí a estas metodologías en mi etapa de director de prisiones, para medir los resultados del centro. Recurrí a ellas también como director regional, y esperaba lo mismo de cada director de prisiones con el que trabajaba. Y continúo recurriendo a ellas ahora como director del organismo, empezando cada reunión con datos: población entrante y saliente, finalización de programas, indicadores de resultados, índices de violencia y oportunidades de mejora.
Como presidente del Comité de Disparidad Racial de la CLA, utilizamos datos para comprender la dinámica de la población y las disparidades dentro de los organismos, además de colaborar con entidades nacionales para abordar las disparidades raciales a mayor escala.
La investigación y el análisis de datos en la gestión de la población y las instalaciones son fundamentales para seguir avanzando, ya que nos permiten explicar nuestras acciones, establecer parámetros de resultados e identificar las causas subyacentes de muchos problemas. Una vez que entendemos el “por qué”, encontramos las oportunidades para poner en marcha medidas de actuación.
Por ejemplo, consideremos el uso del régimen cerrado. Examinando los indicadores de violencia en los centros – como peleas, agresiones, muertes o necesidad de custodia protectora – podemos profundizar en los datos para comprender cuándo se producen los incidentes y a quién afectan. Cuando comprendemos que estas agresiones se producen en este grupo concreto de población, en este centro en concreto, por parte de estas personas concretas, empezamos a abordar la causa raíz de un problema, en lugar de sus síntomas.
Podemos aplicar esto a las métricas de dotación de personal –cuánta gente se contrata y cuánto tiempo se queda– y luego profundizar en las razones de la rotación de empleados.
A menudo, los problemas tienen su origen en los supervisores de primera línea, el entorno de trabajo o las diferencias en los turnos. Otras veces, el trabajo simplemente no es el adecuado para determinadas personas. Por medio de la investigación, podemos comprender mejor nuestros problemas y encontrar un hilo conductor que se refleje en las historias individuales.
¿Cómo pueden contribuir la tecnología y la modernización a la transformación de los centros penitenciarios?
RJ: Antes de la pandemia COVID-19, y yo solo puedo hablar en relación con Illinois, el uso de la tecnología era mínimo, especialmente en términos de proporcionar comunicación por vídeo. Cuando se interrumpieron las visitas presenciales por causa de la pandemia, tuvimos que pasar rápidamente a las visitas a través de vídeo y los tribunales pudieron implantar sistemas para la celebración de vistas también a través de vídeo. Además, empezamos a utilizar tabletas para facilitar la comunicación y ofrecer programación.
Si hablo desde mi experiencia, la pandemia nos obligó a adaptarnos. Tuvimos que dejar atrás el miedo a los problemas que pudieran surgir y centrarnos en las oportunidades que sí ofrecía la tecnología.
Todavía queda mucho camino por recorrer, sobre todo en lo que respecta a la integración de la tecnología laboral en los centros penitenciarios. Lo cierto es que, en muchos centros, todavía contamos a los reclusos con un lápiz y un papel. Para estar a la altura de la mano de obra actual, especialmente de la generación más joven, debemos adoptar dentro de las prisiones la tecnología que predomina en la sociedad. Hay una clara necesidad de modernización, y yo la apoyo plenamente. Tenemos que ser proactivos y estar dispuestos a asumir riesgos calculados, adoptando las nuevas tecnologías.
Es esencial integrar la tecnología en la formación y el desarrollo de las capacidades profesionales de la población reclusa para que puedan ser competitivos cuando se reincorporen a la sociedad.
¿Cuáles son los principales objetivos de su mandato como presidente de la Asociación de Dirigentes Penitenciarios (CLA)? ¿De qué manera cree que organizaciones de trabajo en red y colaboración como la CLA y la Asociación Internacional de Correccionales y Prisiones (ICPA) influyen positivamente en el liderazgo y las prácticas penitenciarias?
RJ: Tengo la increíble suerte de estar donde estoy en la vida. Estadísticamente hablando, podría estar fácilmente en el otro lado –en la cárcel– debido a mi educación o a la dinámica de mi familia. Con esa perspectiva, acepto plenamente mi propósito, que me impulsa a sacar el máximo partido de mi posición actual.
Dicho esto, hay un proverbio muy pertinente que me viene a la mente cuando pienso en el papel de estas organizaciones: “Sólo se sabe lo que se sabe“. Todos estamos lidiando con problemas similares en este momento: el envejecimiento de las instalaciones, la escasez de personal y la exploración de programas de reinserción que obtengan resultados en la preparación de las personas para su vida en el exterior. Por otro lado, compartimos el reto de cerrar esa brecha tecnológica que existe en nuestros centros.
Organizaciones como la CLA y la ICPA sirven de plataformas para reunir a las personas y compartir buenas prácticas, oportunidades de formación y conocimientos sobre estos retos que son comunes en distintos estados o continentes.
Es importante reconocer que cada estado o país tiene su propio punto de partida, con distintos recursos y limitaciones. Lo que funciona en un estado más rico puede no ser viable en otro con menos recursos. Sin embargo, gracias a los debates y a los intercambios abiertos, podemos encontrar puntos en común y avanzar juntos.
Creo que, en el fondo, este networking y esta colaboración son la mejor manera de fomentar el desarrollo de liderazgos, algo que es especialmente crucial en nuestra profesión, particularmente en esta coyuntura.
No podemos pasar por alto la importancia de perfeccionar nuestras propias capacidades ante las exigencias de nuestras funciones. Esto significa, en ocasiones, tener que buscar cursos de actualización o módulos de formación específicamente diseñados para líderes.
Al formar parte de la CLA y de la ICPA, una de las cosas que espero poder aportar a ambas plataformas es esta capacidad de invertir en aquellas personas que tienen que sentarse a la mesa para tomar decisiones estratégicas y sortear situaciones difíciles.
¿Cómo las podemos preparar para que tomen decisiones con conocimiento de causa? Esta pregunta es fundamental para mejorar la capacidad de liderazgo de nuestra profesión.
De cara al futuro, creo que es vital que la CLA se asegure de que estemos proporcionando a esos líderes las herramientas y el apoyo necesarios para que puedan saltar al campo de juego con confianza, listos para afrontar los retos que presenta el desempeño de su misión.
Rob Jeffreys
Presidente de la Asociación de Dirigentes Penitenciarios y director del Departamento de Servicios Penitenciarios de Nebraska, EE.UU.
Rob Jeffreys dirige desde abril de 2023 el Departamento de Servicios Penitenciarios de Nebraska. Antes de ocupar este cargo, dirigió durante cuatro años el Departamento Penitenciario de Illinois y ocupó varios puestos ejecutivos en el Departamento Penitenciario y de Rehabilitación de Ohio, como jefe de personal, director regional, jefe de la oficina de clasificación y director de prisiones. Experto reconocido en todo el país en materia de justicia penal, ha trabajado como consultor y formador para entidades como el Departamento de Justicia de Estados Unidos, el Instituto de Crimen y Justicia y The Moss Group. Es asimismo miembro del Consejo de la Asociación Internacional de Correccionales y Prisiones (ICPA).
Publicidad
