La complejidad del cambio: por qué muchas veces fracasan las reformas del sistema de medidas no privativas de libertad

Artículo

Danielle S. Rudes

El deseo de los organismos encargados de ejecutar las penas y medidas no privativas de libertad es obtener resultados positivos que beneficien a los clientes y a sus familias, así como a la comunidad en general. Con este fin, muchos se embarcan periódicamente en procesos de cambio organizativo, como la reforma de programas, políticas o prácticas, para mejorar su trabajo de forma que se obtengan resultados más positivos, eficientes y eficaces.

De hecho, muchas de las reformas del sistema de penas y medidas en la comunidad incluyen prácticas basadas en la evidencia (innovaciones que se ha demostrado científicamente que funcionan al producir resultados estadísticamente significativos en la dirección deseada). Y, sin embargo, a pesar de los nobles esfuerzos, muchas reformas no se mantienen, otras muchas crean consecuencias imprevistas que conducen a reformas adicionales que se hacen necesarias, y otro gran número de ellas, simplemente, fracasan al no producir los resultados deseados.

La gran pregunta entonces es: “¿Qué es lo que falla en las reformas?“. La respuesta breve, aunque evidentemente compleja, es… la legitimidad.

La legitimidad “es una percepción o presunción generalizada de que las acciones de una entidad son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de un sistema socialmente construido de normas, valores, creencias y definiciones” (Suchman, 1995, p. 574).

En pocas palabras, la legitimidad es la percepción que tienen las personas implicadas en un acontecimiento (como puede ser el caso de una reforma) de que se trata de una buena idea y de que está fundamentada o de que tiene valor. Si bien la legitimidad se suma a otras inquietudes centrales de las personas que componen las organizaciones durante una reforma, como la eficiencia y la eficacia, la legitimidad puede ser la que más influya en el éxito final de la reforma o del cambio.

En un estudio plurianual de organismos de servicios de ejecución de penas en medio libre, entre los que se incluyen centros de libertad condicional, tribunales de resolución de problemas (por ejemplo, tribunales de drogas, tribunales de reinserción) y un centro de reinserción social contratado mediante libertad condicional, nuestroequipo de investigación trabajó con el personal para adoptar, aplicar y mantener la gestión de contingencias, una práctica que se considera basada en la evidencia en el tratamiento de los trastornos por consumo de estupefacientes, pero que todavía no se aplica en el ámbito jurídico penal.

El objetivo del proyecto era introducir a estas entidades o personas en la gestión de contingencias mediante una formación intensiva sobre los componentes y las pruebas que la respaldan.
A continuación, nuestro equipo de investigación trabajó con los oficiales del sistema de medidas no privativas de libertad de nuestros centros de EE.UU. para desarrollar sus propios planes de gestión de contingencias con el fin de utilizarlos con sus clientes.

Seguidamente, los investigadores llevaron a cabo una evaluación del proceso y de los resultados de la aplicación. Los resultados de este proyecto ponen de relieve información importante y compleja sobre por qué y cómo se aplican las reformas y sobre las cosas que pueden contribuir a su fracaso.

La gestión de contingencias es un marco de modificación del cambio conductual que incluye la toma de decisiones basada en incentivos, en la que los individuos saben que las recompensas son posibles, conocen cuáles pueden ser (y son significativas) y saben qué conductas deben mostrar para obtener una recompensa o incentivo.
Este marco es similar a la forma en que los adiestradores de animales trabajan con perros, delfines e incluso tigres. Si alguna vez ha asistido a un espectáculo de delfines en un acuario, sabrá exactamente de lo que estoy hablando.

A medida que pasa el tiempo, el adiestrador va enseñando al delfín que recibirá un bocado de pescado si realiza un truco del modo que se le ha enseñado. Si no lo hace, el adiestrador no le pega con un palo (un desincentivo o castigo).

El adiestrador simplemente le retira el bocado de pescado. Básicamente, el adiestrador y el delfín desarrollan un sistema contractual en el que cada uno de ellos realiza su tarea según las reglas establecidas y, si la realiza bien, cada uno recibe un incentivo.

El adiestrador ve que el truco se realiza correctamente según lo ordenado y el delfín recibe un delicioso bocadillo. A través de este proceso, el delfín acaba por aprender que la buena conducta conduce a la recompensa deseada.

Este es el mismo marco que utilizamos en el sistema de medidas no privativas de libertad. Por ejemplo, en los tribunales de drogas, el equipo del tribunal quería que los clientes se abstuvieran del consumo de drogas. Así que, como parte del proyecto, el tribunal desarrolló un sistema de objetivos e incentivos conductuales.

Nuestro equipo de investigación formó a los equipos de servicios de ejecución de medidas no privativas de libertad en que lo mejor era no tener más de tres objetivos (ya que las personas tienen dificultades para centrarse en muchos objetivos al mismo tiempo y esto suele conducir al fracaso) y que los objetivos más grandes (por ejemplo, la sobriedad) debían desgranarse en objetivos más pequeños y manejables (por ejemplo, días sin consumir, asistir a tratamiento) para que los clientes pudieran obtener incentivos pronto y con frecuencia y para que pudieran ver sus progresos a lo largo del tiempo.

El equipo del tribunal elaboró también un contrato conductual para que tanto el personal como los clientes supieran exactamente qué conductas se esperaban y qué incentivos se obtendrían con cada conducta.

Nuestro equipo de investigación recopiló datos numéricos y perceptivos durante todo el proceso, desde las sesiones de aprendizaje, pasando por la creación de protocolos específicos de gestión de contingencias en cada centro, hasta la aplicación del plan de incentivos, y durante todo el proceso, aproximadamente un año después de la aplicación, para obtener datos importantes sobre la sostenibilidad del programa de gestión de contingencias de cada centro. Descubrimos que algunos centros implementaron con éxito la gestión de contingencias, otros tuvieron dificultades y un par de centros no consiguieron implementar la gestión de contingencias ni siquiera con la ayuda inicial y continuada del equipo de investigación. ¿Por qué?

Una de las conclusiones más importantes de este estudio, por supuesto, se refería a si la gestión de contingencias funcionaba y de qué manera en los centros, pero fue la parte “funcionaba” de esa afirmación la que aportó más para poder entender si las reformas funcionaban, cómo y por qué.

Sólo dos de los ocho centros lograron adoptar, aplicar y mantener plenamente la gestión de contingencias (los dos eran tribunales de resolución de problemas). Los centros que tuvieron éxito presentaron diferentes cronogramas y enfoques durante el proceso. Un punto en común fue la fuerte sensación de que la gestión de contingencias era una práctica legítima.

De hecho, estos dos centros adoptaron tres tipos de legitimidad: 1) legitimidad pragmática, ya que percibían que la gestión de contingencias les beneficiaba a ellos y a sus clientes y se alineaba con sus intereses y valores generales; 2) legitimidad moral o sensación de que la gestión de contingencias era lo correcto, y 3) legitimidad cognitiva, ya que encajaba tanto con su sistema general de creencias como con la realidad experimentada en su vida laboral diaria.

De hecho, la legitimidad de la gestión de contingencias era tan fuerte en estos dos centros que las prácticas que aplicaron se dieron por consolidadas durante el estudio y se convirtieron en una rutina normativa.

Sin embargo, la diferencia principal se dio en los centros en los que la gestión de contingencias no se aplicó totalmente o no se aplicó en absoluto (fracaso).

En los centros mixtos (también en dos tribunales de resolución de problemas), la legitimidad de la gestión de contingencias era moderada o débil. En estos casos, el personal de estos lugares también consideró la gestión de contingencias como débil (o más débil) en su eficiencia y eficacia.

El personal de estos lugares señaló que la gestión de contingencias “lleva mucho más tiempo” y que “tendré que trabajar la gestión de contingencias en torno a cómo he estado supervisando a mis chicos”. Otros señalaron que no veían ningún resultado perceptible en la utilización que hicieron de la gestión de contingencias y, por lo tanto, pusieron en duda su viabilidad como herramienta.

En los cuatro centros en los que no se aplicó la gestión de contingencias (dos tribunales de resolución de problemas, una unidad de libertad condicional y un centro de reinserción social), el personal consideraba que la gestión de contingencias tenía poca o ninguna legitimidad. Aunque este personal apoyó en un principio la gestión de contingencias durante las sesiones de formación, sus opiniones se fueron debilitando o fueron cambiando a medida que avanzaba el proyecto.

Existen varias razones que pueden explicar este fenómeno, entre ellas: 1) la sensación del personal de que ya estaban utilizando prácticas basadas en la evidencia y que no necesitaban de más; 2) la creencia del personal de que la ciudadanía y algunas o todas las partes interesadas que la componen no aprobarían que ofrecieran incentivos por conductas que la ciudadanía consideraba que los clientes ya deberían estar teniendo; y, 3) la sensación de algunos miembros del personal de que los beneficios no compensaban la cantidad de trabajo necesaria para aplicar la gestión de contingencias.

En estos aspectos y en otros, el personal de los centros que fracasaron cree que la gestión de contingencias era más una carga que un beneficio. Es decir, no consideraban legítima la gestión de contingencias.

Entonces, ¿cómo pueden los organismos de sistemas de penas y medidas en la comunidad mejorar o garantizar la legitimidad entre su personal cuando intentan implantar un cambio o una reforma?

No hay una respuesta fácil, pero nuestro estudio sugiere que la clave puede estar en preparar de manera minuciosa y detenida a una entidad y a su personal para que apliquen la reforma mucho antes de que comience la aplicación.

Esto es relativamente infrecuente en organismos del sistema de penas y medidas no privativas de libertad, donde los cambios en la política, la práctica y/o los programas suelen venir de empujes externos (por ejemplo, líderes comunitarios, financiación/recursos disponibles, mandatos estatales o legislativos) o de empujes internos (por ejemplo, liderazgo).

Básicamente, muchas reformas las deciden personas que no son las que las van a aplicar, lo que genera una fórmula para el fracaso, toda vez que la legitimidad comienza mucho antes de que una reforma tome forma… Comienza con la identificación del problema y escuchando (escuchando realmente) al personal de nivel inferior sobre los problemas a los que se enfrentan y, sólo entonces, desarrollando cambios para abordar estos problemas.

En nuestro estudio, por ejemplo, la percepción de la legitimidad, eficiencia y eficacia de la gestión de contingencias no fue un factor clave para el éxito de la implantación en el centro. Es decir, sólo porque un líder o supervisor considere legítima una reforma no quiere decir que el personal lo vaya a considerar así también. Cuando esto ocurre, la reforma o el cambio fracasan.

No hay una forma única de hacerlo, ni un libro de normas o un manual específico. El proceso varía en función de cada entidad. Sin embargo, la preparación para el cambio organizativo es crucial para el éxito de las reformas.

La legitimidad (desarrollada antes de que comience la reforma) no sólo mejorará la adopción y la aplicación, sino que sostendrá estas reformas en el futuro, de modo que todo el trabajo que hacen los equipos en el diseño y la aplicación no se convierta en “tan solo otra cosa más que hemos intentado”.

Se convertirá en lo que son y en lo que hacen, y demostrará al personal, a los clientes y a la ciudadanía que el organismo encargado de la aplicación se preocupa por ellos y se preocupa lo suficiente como para verse en lo más hondo de sí mismos y cambiar; exactamente lo mismo que piden los organismos del sistema de medidas comunitarias a los clientes que supervisan.

Referencia del documento en el que se basa este artículo

Rudes, D. S., Portillo, S., & Taxman, F. S. (2021). The legitimacy of change: Adopting/adapting, implementing and sustaining reforms within community corrections agencies. The British Journal of Criminology, 61(6), 1665–1683.

Noticias sobre este estudio
https://news.ku.edu/2021/04/27/study-finds-criminal-justice-staff-must-view-reforms-legitimate-them-be-sustained
https://thecrimereport.org/2021/04/28/mind-over-matter-agencies-need-to-believe-in-reform-for-meaningful-change/
https://schar.gmu.edu/news/2021-05/new-ace-study-shows-reforms-correctional-settings-require-community-buy

Referencias adicionales de este estudio

Murphy, A., Rhodes, A. G., & Taxman, F. S. (2012). Adaptability of contingency management in justice settings: Survey findings on attitudes toward using rewards. Journal of Substance Abuse Treatment, 43(2), 168-177.

Portillo, S., Rudes, D. S., & Taxman, F. S. (2016). The transportability of contingency management in problem-solving courts. Justice Quarterly, 33(2), 267-290.

Portillo, S., Rudes, D. S., Viglione, J., & Nelson, M. (2013). Front-stage stars and backstage producers: The role of judges in problem solving courts. Victims & Offenders, 8(1), 1-22.

Rudes, D. S., Taxman, F. S., Portillo, S., Murphy, A., Rhodes, A., Stitzer, M., Luongo, P.F. & Friedmann, P. D. (2012). Adding positive reinforcement in justice settings: Acceptability and feasibility. Journal of Substance Abuse Treatment, 42(3), 260-270.

Sloas, L., Murphy, A., Wooditch, A., & Taxman, F. S. (2019). Assessing the use and impact of points and rewards across four federal probation districts: A contingency management approach. Victims & Offenders, 14(7), 811-831.

Taxman, F. S., & Rudes, D. S. (2013). Implementation of contingency management in probation agencies using a case controlled longitudinal design: A PDSA study protocol. Health & Justice, 1(1), 1-11.

Danielle S. Rudes, Ph.D, es profesora de Justicia Penal y Criminología en la Universidad Estatal de Sam Houston y subdirectora del Centro para el Avance de la Excelencia Correccional (ACE!). Es becaria de la BJA en el proyecto Enhancing Corrections Spaces & Cultures (PI). La Dra. Rudes es una experta investigadora cualitativa cuyos métodos incluyen la observación etnográfica, entrevistas y grupos de discusión. Lleva más de 20 años trabajando con centros penitenciarios y tribunales de resolución de problemas a nivel federal, estatal y local, incluyendo prisiones, cárceles, centros de libertad condicional y tribunales. Se le reconoce por su trabajo examinando cómo los organismos de control social y sus mandos intermedios y trabajadores en contacto directo con la comunidad entienden, negocian y, a veces, se resisten al cambio.

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