Artículo
Steven Van De Steene, Bianca C. Reisdorf y Victoria Knight
Las organizaciones gubernamentales se enfrentan continuamente al reto de aumentar el ritmo, el volumen y el alcance de las nuevas tecnologías para mejorar las operaciones y aspirar a una mejor prestación de servicios. Nuestras prisiones están inmersas en este viaje transformador y algunas de ellas están más “avanzadas” digitalmente que otras.
En general, la literatura reconoce que el éxito de este viaje depende de una serie de factores, la mayoría de los cuales no son en sí mismos digitales.
La madurez digital parte de la premisa de que las organizaciones deben ser capaces de responder y adaptarse a su entorno. Dado que las prisiones son tradicionalmente entornos poco comunicativos, esta preparación digital no es obvia (Knight, Reisdorf y Van De Steene, 2023).
Transformación digital
Mientras que en muchas jurisdicciones la ambición de cambio se enmarca habitualmente en los programas de reforma penitenciaria, el camino hacia la adopción e integración de la tecnología o la anticipación del cambio digital no siempre está integrado en esas estrategias.
Este proceso de adopción e integración de la tecnología, en distintos aspectos de una organización, se denomina transformación digital. Implica un cambio fundamental en la forma en que una organización opera e interactúa con sus beneficiarios, lo que puede suponer un gran reto. Se trata de una tarea ambiciosa, ya que las prisiones son organizaciones complejas.
Una concepción errónea habitual es que la transformación digital consiste básicamente en la implantación y el uso de tecnologías de vanguardia (Kane, 2017). No es difícil encontrar ejemplos en los que los nuevos sistemas o herramientas no han logrado el impacto transformador previsto o siguen sin ser utilizados por el personal u otros beneficiarios. Utilizar o no tecnologías modernas no garantiza que los servicios penitenciarios consigan la transformación que pretendían.
La transformación digital es un proceso desafiante que no sólo incluye la adopción e integración de la tecnología en diferentes aspectos de la organización, sino también la reflexión y evaluación de hasta qué punto puede utilizarse para aumentar la seguridad, la eficiencia y cumplir los objetivos de rehabilitación y desistimiento.
Implica un proceso de reflexión relacionado con la cuestión de cómo anticiparse al cambio digital en la sociedad e incluye cambios fundamentales en el modo en que una prisión funciona e interactúa, tanto con las personas que se encuentran en su interior como con sus interlocutores externos.
Madurez digital
Mientras que la transformación digital es el viaje en sí, la madurez digital es un indicativo del punto en el que se encuentra una organización en su viaje y de lo preparada que está para embarcarse en este proceso con éxito.
En un estudio reciente, analizamos la madurez digital en el contexto de las prisiones. Nuestro proyecto ha puesto de relieve la necesidad de adoptar un enfoque holístico para entender la madurez digital. Muchos de los modelos de madurez digital existentes son demasiado genéricos y no llegan a comprender la cultura penitenciaria, la organización y su personal.
El panorama penitenciario presenta retos específicos para la transformación y está plagado de dilemas morales y éticos. DigiMacTM es un modelo de madurez digital que hemos desarrollado para comprender el diseño, el proceso, la prestación y el consumo de servicios digitales, al tiempo que comprendemos la naturaleza y la complejidad del panorama penitenciario y de su población.
Pretende ser un modelo práctico para las prisiones y permitir a los organismos crear sus propias estrategias digitales y herramientas de autoevaluación. Debemos subrayar que el diseño de la herramienta de madurez digital ha surgido como resultado de una cuidadosa consideración de las necesidades humanas y la reducción de daños.
La madurez digital abarca el proceso de reflexión en torno a la exploración y adopción de tecnologías digitales, cuando proceda, así como la toma de decisiones en torno a la definición de la demarcación de su uso y en qué casos no es apropiado transformar procesos humanos analógicos en digitales.
Es decir, no definimos la madurez digital como estar preparado para digitalizarse a toda costa. Se trata, más bien, de estar preparado para cambiar y responder. Esto incluye la necesidad de que una organización cuente con la cultura, el liderazgo, los procesos y las capacidades adecuados.
Dimensiones de la madurez digital
Los modelos de madurez digital estructuran diferentes perspectivas y cuestiones o capacidades subyacentes relevantes para la comprensión de la madurez digital en categorías globales a las que nos referimos como dimensiones.
En el modelo DigiMacTM nos hemos basado en la literatura existente y la hemos estructurado en las 5 dimensiones siguientes:
• Orientación hacia el cliente
• Organización
• Cultura digital
• Capacidades tecnológicas
• Métricas y evaluación
Orientación hacia el cliente
Ya hemos argumentado anteriormente que la innovación tecnológica y el cambio transformador real en las prisiones deben tener lugar dentro de un amplio ecosistema en el que las personas encarceladas y los funcionarios de prisiones desempeñen un papel significativo (Knight y Van De Steene, 2017).
Poner los deseos y necesidades de los clientes o usuarios (dependiendo del contexto) en el centro de una estrategia y desarrollo digital es ampliamente aceptado como una clave para el éxito. Para los servicios penitenciarios, sin embargo, la aceptación y la capacidad de incorporar a todas las partes interesadas, incluidas las personas encarceladas, en sus proyectos digitales no es evidente.
Dado que la consumerización de la tecnología digital ha brindado muchas oportunidades para mejorar la comunicación, la participación y el diseño y la prestación de servicios centrados en el consumidor o el ciudadano en la sociedad, la capacidad y el compromiso para anticiparse y, en su caso, adoptarlos en los servicios penitenciarios es un indicador importante de madurez digital.
Organización
La capacidad de dar forma a las tecnologías digitales, ya sea para servir a las personas encarceladas directamente (es decir, ampliar y mejorar la prestación de servicios) o indirectamente (es decir, utilizar la tecnología para mejorar todo el entorno en el que viven las personas encarceladas), depende de cómo la organización ha incorporado esta ambición en su estrategia y la ha traducido en su estructura y procesos internos.
DigiMacTM incluye no sólo cómo se organiza internamente un servicio penitenciario, sino también cómo se le apoya para impulsar el cambio digital desde dentro del sistema judicial y gubernamental más amplio y de la propia sociedad.
La transformación digital es una combinación de procesos relacionados con la integración y la adaptación, que tiene lugar en un ecosistema social más amplio: algunas organizaciones buscan activamente soluciones creativas a necesidades específicas y están bien estructuradas para facilitar este proceso de investigación y desarrollo.
Sin embargo, la disposición de la organización para integrar esas nuevas ideas y desarrollos en las operaciones cotidianas es otra capacidad distinta que es independiente de si las ideas se desarrollan internamente o se impulsan desde el exterior.
Utilizando la dimensión organizativa, podemos comprender mejor los diferentes elementos que apoyan tanto la ambición de integrar lo digital en la estrategia como la capacidad organizativa para traducirlo en prácticas operativas. El liderazgo también es clave en esta dimensión, ya que nos dice algo sobre la gestión del cambio, la reestructuración de los procesos empresariales, la mejora de las capacidades de gestión y el cambio de la cultura organizativa (Aslanova y Kulichkina, 2020).
Cultura digital
La apertura y la disposición al cambio no son sólo una cuestión de organización, sino también de cómo se equipa y apoya a las personas para impulsar ese cambio.
Existe una importante dimensión cultural en la preparación organizativa que se refiere al enfoque de una organización respecto al cambio impulsado digitalmente, la innovación y la forma en que capacita a los empleados con la tecnología digital.
Esta dimensión cultural se centra en gran medida en las personas y en cómo están equipadas, pero también en cómo se sostiene y dirige activamente esta cultura.
Un aspecto especialmente interesante de la gestión de esta cultura en el contexto penitenciario es la actitud frente a los riesgos. Kane (2017) postula que superar la aversión al riesgo es quizá la característica más importante de las culturas que se encuentran en maduración digital. Las prisiones son tradicionalmente conocidas como lugares en los que los cambios, especialmente los relacionados con la comunicación y las nuevas tecnologías, se consideran principalmente un riesgo o una amenaza para el orden y la disciplina.
Este contexto crea un desafío particular relacionado con la dimensión cultural, donde las motivaciones y los impulsores del cambio digital dependen de las actitudes hacia la seguridad y el riesgo. Su apertura a los cambios en estos ámbitos requiere un cambio cultural. Esto depende, por supuesto, de la capacidad de comprender todo el impacto de la tecnología en una organización y su gente.
Capacidades tecnológicas
La disposición de las organizaciones para anticiparse a los cambios tecnológicos depende de la disponibilidad y accesibilidad de dichas tecnologías. Esta dimensión incluye diversos aspectos, como los recursos materiales, el acceso a fondos para adquirir e implantar tecnologías, y también los conocimientos y aptitudes para comprenderlas y crear y mantener un rendimiento tecnológico.
Las inversiones en tecnología suelen ser difíciles de conseguir en los entornos penitenciarios. Sin embargo, aunque la inversión en competencias y tecnología es importante, el efecto de dicha inversión y su repercusión en la preparación digital de una organización depende de cómo se utilice: ¿Qué tipo de competencias y tecnología se utilizan y cómo encaja esto en la estrategia de toda la organización?
Esto se refiere al punto de partida, en el que el éxito de la transformación digital debe incluir una cuidadosa consideración de qué tipo de tecnología es adecuada para lograr el resultado esperado, sin efectos secundarios negativos.
La tecnología no es algo nuevo para las prisiones y en todas las jurisdicciones se invierten muchos recursos en implantar y mantener servicios digitales. Sin embargo, esto no significa necesariamente que la tecnología se utilice con éxito para lograr la estrategia empresarial de la organización.
En el caso de las prisiones, esto puede significar una mejor rehabilitación y reinserción, y no sólo una mayor eficiencia administrativa o mejores medidas de seguridad. Para obtener información real, sobre los resultados y efectos del viaje digital de una organización, es necesario un estrecho seguimiento y evaluación, lo que nos lleva a la quinta dimensión de nuestro modelo: métricas y evaluación.
Métricas y evaluación
El modelo DigiMacTM trata de comprender cómo la toma de decisiones se guía por los datos y cómo la evaluación de proyectos digitales puede impulsar trayectorias de transformación digital. Los datos ayudan a las organizaciones a evaluar tanto sus capacidades estratégicas como operativas.
Es importante establecer la distinción entre el éxito de los procesos (utilizar los datos para evaluar los resultados directos del uso de la tecnología y emplear soluciones basadas en datos como motores de los procesos operativos) y el uso posterior de los datos generados para la toma de decisiones y la planificación (generar más conocimientos para respaldar el futuro estratégico de la organización).Para ambos objetivos, es importante no sólo comprender la disposición de las organizaciones a utilizar eficazmente los datos – capacidades de ingeniería de datos –, sino también la madurez en la gobernanza de datos, el desarrollo de políticas y procedimientos para mantener la seguridad de los datos, la conformidad, y también los aspectos de privacidad relacionados con el uso y la propiedad de los datos.
Degrees of digital maturity
Líderes en preparación digital
Las jurisdicciones de este grupo obtuvieron puntuaciones altas en las cinco dimensiones. Afirmaron haber aplicado y ejecutado estrategias intergubernamentales. Su actividad se basa en expertos y usuarios finales. Sus programas se centran en la rehabilitación y se han realizado importantes inversiones para mejorar su cartera digital. Sin embargo, su actividad en torno a la evaluación parece ser más débil en comparación con las otras dimensiones.
Progresistas en preparación digital
Las jurisdicciones de este grupo puntúan alto en dos dimensiones. Describen agendas centradas en el ciudadano y están impulsadas por la normalización. Hay pruebas de prácticas de trabajo cruzado, pero encuentran obstáculos para trabajar en colaboración o asociación. Hay inversión, pero suele ser a pequeña escala. Periódicamente intentan reunir pruebas y evaluar los progresos.
Preparadores de la disponibilidad digital
Las jurisdicciones de este grupo no obtienen puntuaciones altas en ninguna de las dimensiones, pero sí puntuaciones medias en 3-4 dimensiones.
Adoptan un enfoque estratégico, pero éste es aislado y funciona a nivel local. Tienen un fuerte deseo de establecer asociaciones y colaborar. También operan en servicios penitenciarios que se muestran nerviosos ante la digitalización.
Creemos que la preparación en esas diferentes dimensiones describe adecuadamente el estado de madurez digital durante las fases evolutivas de la digitalización de las prisiones, reflejando la capacidad y la cultura de este esfuerzo. Si los lectores desean saber más sobre nuestra herramienta con base empírica, pónganse en contacto con nosotros.
Referencias:
Aslanova, I. V., & Kulichkina, A. I. (2020, May). Digital maturity: Definition and model. In 2nd International Scientific and Practical Conference “Modern Management Trends and the Digital Economy: from Regional Development to Global Economic Growth” (MTDE 2020), (pp. 443–449). Atlantis Press.
Kane, G. C. (2017). Digital maturity, not digital transformation. MIT Sloan Management Review, April 4, 2017
Knight, V., Reisdorf, B. and Van De Steene, S. (2023) Digital Maturity of Prisons: A Global Survey. DMU Library – Faculty of Health and Life Sciences – School of Applied Social Sciences
Knight, V., & Van De Steene, S. (2017). The capacity and capability of digital innovation in prisons: Towards smart prisons. Advancing Corrections, 4(8), 88–101.
Steven Van De Steene es arquitecto empresarial y experto en tecnología para el sector penitenciario. Trabaja como consultor en el ámbito de la innovación y la estrategia tecnológica para prisiones y servicios de libertad condicional. Steven no solo es miembro de la Junta Directiva de la Asociación Internacional de Administraciones Penitenciarias (ICPA), sino también coordinador de su Red de Soluciones Tecnológicas. Hasta 2015 ha sido director de TI del Servicio Penitenciario belga.
Bianca C. Reisdorf, es profesora asociada del Departamento de Estudios de la Comunicación de la Universidad de Carolina del Norte – Charlotte (EE. UU.). Su trabajo se centra en la intersección de las desigualdades y los medios digitales e Internet, con especial atención a las desigualdades digitales entre las poblaciones marginadas. En su investigación más reciente, la Dra. Reisdorf se ha centrado en el acceso a Internet en los centros penitenciarios y en cómo los ciudadanos que regresan a la comunidad navegan por un mundo dependiente de la tecnología tras su puesta en libertad.
Victoria Knight, es profesora asociada de investigación en la División de Justicia Comunitaria y Penal de la Facultad de Ciencias de la Salud y la Vida de la Universidad De Montfort. Cuenta con experiencia investigadora y trabajos publicados en dos áreas principales: el uso de las tecnologías digitales en las prisiones, y la emoción y la justicia penal. Victoria es también directora del Centro de Investigación sobre Prisiones y Libertad Condicional y coordinadora del Grupo de Emoción y Justicia Penal de la Universidad De Montfort.
