Cómo lograr resultados óptimos en las alianzas entre el sector público y el privado

 

A pesar de los esfuerzos de la industria por modernizar y “profesionalizar” las prácticas de abastecimiento, la gestión de proyectos y los métodos de prestación de servicios, más del 70 % de las relaciones comerciales importantes o los grandes proyectos siguen sin cumplir sus objetivos.

Ello se debe a que las empresas tanto del sector público como del privado dependen de proveedores que suministren sus productos y servicios, todo sobre la base de requisitos estáticos determinados en un momento específico.  Las relaciones que se estructuran en torno a este tipo de modelos fracasan inevitablemente, porque no se tiene en cuenta un enfoque de transacción única, que es la evolución natural de las necesidades y las capacidades de los interesados.

 

Necesidad de manejar el VUCA de manera diferente

 La cuestión fundamental es que existe un gran desajuste entre nuestro entorno empresarial y los modelos de gestión que utilizamos para llevar acuerdos y proyectos empresariales complejos. Vivimos en un mundo de creciente volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; sin embargo, seguimos utilizando modelos de gestión rígidos, inflexibles y de confrontación.  Si bien son muchos los factores que contribuyen a esta elevada tasa de fracaso, el desajuste hunde sus raíces en los nucleos organizativos, en la rígida orientación transaccional y en los deficientes modelos de supervisión de gestión.

Los problemas se agravan aún más en las asociaciones entre el sector público y el privado. Las alianzas público-privadas siguen el modelo de la Iniciativa de Financiación Privada (PFI) del Reino Unido y se introdujeron inicialmente para subsanar las deficiencias en el enfoque de las adquisiciones.  Sin embargo, los modelos de aplicación no han eliminado los riesgos inherentes a las APP.

El Consejo Canadiense para las Alianzas Público-Privadas (CCPPP) define tanto el marco como la intención de una asociación de colaboración entre entidades públicas y privadas: “Una empresa de cooperación entre los sectores público y privado, basada en la experiencia de cada socio, que satisfaga mejor las necesidades públicas claramente definidas mediante la asignación adecuada de recursos, riesgos y recompensas”. Lamentablemente, la mayoría de las alianzas entre los sectores público y privado siguen estructuradas en torno a un enfoque estático de transacción financiera única que no tiene en cuenta la evolución natural de las necesidades de los propietarios y los consumidores, ni tampoco las capacidades de los interesados. En otras palabras, una vez cerrada la transacción, las partes intentan buscar certidumbre a largo plazo basándose en un conjunto inicial de entendimientos y parámetros.

  

El Reino Unido ha abandonado las iniciativas PFI y PFI II, argumentando que presentaban importantes problemas y cuestiones como:

1. El proceso de adquisición ha sido a menudo lento y costoso tanto para el sector público como para el privado. La discrepancia entre el rendimiento y el precio llevó a un aumento de los costos y a una reducción de la rentabilidad para el contribuyente.
2. Se produjeron malas relaciones entre los sectores público y privado, lo que obstaculizó la gestión eficaz de los contratos.
3. PFI y APP no fueron lo suficientemente flexibles durante el período operacional, por lo que hacer modificaciones para reflejar las necesidades de servicios del sector público ha sido difícil, prácticamente imposible.
4. No hubo suficiente transparencia en cuanto a las responsabilidades futuras creadas por los proyectos de PFI para el contribuyente y en cuanto a los beneficios obtenidos por los inversores.
5. La transferencia inapropiada de riesgos al sector privado dio lugar a que el sector público absorbiera una prima de riesgo más elevada.
6. El deficiente marco de evaluación de la rentabilidad condicionó  una evaluación objetiva de las trasferencias. Como resultado, esto ha llevado a la utilización de la PFI en proyectos en los que no había suficiente certeza a largo plazo en cuanto a los requisitos futuros de los servicios; o en los que los rápidos cambios tecnológicos hacían difícil establecer requisitos a largo plazo.
7. Los rendimientos del capital social logrados en algunos proyectos de financiación privada han sido demasiado elevados, lo que ha dado lugar a afirmaciones de que, en ciertos casos, los inversores han obtenido ganancias inesperadas a expensas del sector público y de los consumidores. Antes estos puntos específicos, Reiter & Shishler sostienen que “la naturaleza de los negocios en la nueva economía global y en línea ha dado un giro a las nociones clásicas de ‘certeza’ y ‘previsibilidad’”. A continuación, afirman que “hoy en día, el comercio y los negocios se caracterizan por el cambio continuo, la velocidad y la creciente competencia que requieren formas innovadoras de alianzas y acuerdos comerciales caracterizados por la flexibilidad y la adaptabilidad”.

 

Alianzas Relacionales Público-Privadas

Hay una mejor manera: una APP basada en la relación

 La relación entre todas las partes involucradas es el motivo de su éxito. Al situar la relación entre las partes interesadas en el centro de la planificación, la ejecución y la gestión del rendimiento, las alianzas entre los sectores público y privado pueden estructurarse y gestionarse dentro de un marco de colaboración y adaptación que impulse el cambio y mejore los resultados, al tiempo que se reduce el riesgo general para todas las partes interesadas.

 

 

Mucho antes del reconocimiento generalizado de la viabilidad del concepto de orientación social que defendieron Poppo y Zenger, fuimos pioneros en el modelo basado en las relaciones de colaboración a mediados de los noventa, y desarrollamos y mejoramos su método de aplicación durante un período de 20 años gracias al éxito de muchas relaciones con clientes de alto nivel. El modelo se centra en las relaciones con las partes interesadas como punto central para medir el rendimiento y la capacidad de prestación y gestión de servicios en curso. El modelo de APP relacional se estructura en torno a los valores básicos duraderos que se ejemplifican con la integridad de la intención y el beneficio mutuo o compartido de los asociados.  Al igual que los principios que definen la estrategia de gestión empresarial de Six Sigma, estos principios de éxito no son nada nuevo.   De hecho, el principal punto de partida de Six Sigma es el enfoque principal del modelo en los complejos acuerdos público-privados.

Como se muestra en la figura 2, el marco general de la APP basada en relaciones consta de cuatro (4) componentes primarios:

 

 Sistema de gestión de relaciones y colaboración

Establecimiento y puesta en marcha de un sistema de gestión conjunta para:

• Gestionar la participación de los interesados y las comunicaciones
• Elevar las comunicaciones desde un modelo conversacional individual hacia un sistema de interacciones coordinadas y de colaboración
• Establecer estructuras de gestión estratégica y de alineación operacional para gestionar los resultados, el rendimiento y el riesgo de las relaciones, así como la sostenibilidad y la creación de valor mutuo
• Trabajar como equipos facultados con responsabilidades y obligaciones que abarcan la toma de decisiones, la gestión de la ejecución, la gestión del rendimiento, la gestión financiera y los procesos de supervisión.

 

Contratación relacional

• Un compromiso de la industria y una metodología de selección de socios abierta, transparente y basada en los resultados que:
• Asegura la alineación de las estrategias, capacidades y competencias de los interesados con los objetivos generales del programa.
• Da lugar a un marco contractual que reconoce que el acuerdo en su totalidad no es completo en el sentido de que se verá influido y afectado por la relación de las partes y los cambios en el entorno comercial, tecnológico, económico y jurídico.
• Reconoce la necesidad de flexibilidad para resolver las incógnitas y evolucionar y adaptarse para asegurar la adaptación permanente a los intereses y prioridades de todas las partes interesadas.
• Selecciona los socios en base a la capacidad, la aptitud para la colaboración, el ajuste estratégico y los modelos incentivados de compensación y recompensa mutuamente beneficiosos.

 

Trabajo en colaboración

Tener los sistemas, disciplinas, programas y competencias necesarias para permitir y facilitar la colaboración y el “trabajo” en equipo como equipos.

 

Convergencia de colaboración

Para que el sistema de gestión de las relaciones de colaboración sea eficaz, y para evitar que se convierta apenas en un modelo sobre el papel, debe ser desarrollado, controlado   e implementado por los propios interesados. El Centro de Relaciones con los Interesados en Colaboración del SRS utiliza una Metodología de Convergencia de los Interesados en Colaboración (CSCM) para desarrollar y poner en funcionamiento los Marcos de Gestión de Relaciones. La CSCM es un proceso de cambio de mentalidad y de adaptación para involucrar eficazmente a los interesados internos, superar las barreras organizativas, contractuales y competitivas, y lograr la alineación.

Este proceso se utiliza tanto para establecer el sistema inicial de gestión de relaciones al inicio de un programa o proyecto como para abordar la relación con el EPCM o con los Socios de Operaciones posteriormente.

 

 

 Implementación

El establecimiento de una relación de colaboración de alto rendimiento requiere construcciones adicionales en nuestro proceso de abastecimiento, ya que no se pueden utilizar los mecanismos de adquisición prescriptivos o puramente orientados a las transacciones para obtener una relación comercial dinámica.

Dado el entorno comercial actual, la experiencia no siempre es un indicador válido de los resultados futuros. Esto adquiere especial importancia en lo que respecta a proyectos a largo plazo como la colaboración público-privada, especialmente los proyectos con muchas incógnitas conocidas que requieren que las partes colaboren estrechamente para obtener certidumbre o aprovechar el cambio tecnológico.  En este caso, un examen más detenido de la estrategia y las capacidades básicas del proveedor, y la forma en que se alinean con los objetivos de la iniciativa, son fundamentales para determinar la probabilidad del éxito final de la relación.

Más allá de estos necesarios controles y equilibrios, el modelo relacional del proceso de compra aboga por un intenso análisis y compromiso de la industria antes, durante y después de la adquisición real. Esto supone la aplicación de instrumentos analíticos avanzados para evaluar objetivamente y valorar el ajuste entre la estrategia de un proveedor, las capacidades básicas y el resultado previsto de la iniciativa.

 

Relaciones existentes

 Nunca es tarde para obtener beneficios de un enfoque relacional. Los programas de bajo rendimiento y obstaculizados por un modelo de gestión confrontacional pueden mejorar su modelo utilizando el proceso de convergencia colaborativa antes mencionado. El proceso ha ayudado a muchas empresas a pasar de una relación fundamentalmente estática, transaccional y de confrontación a un arreglo comercial adaptable y dinámico de alto rendimiento.

 

Una metodología basada en la ISO 44001 

El sistema de relaciones y colaboración descrito anteriormente es un modelo de colaboración eficaz que apoya el desarrollo y la administración de una relación comercial dinámica, adaptable y de colaboración entre los colaboradores para lograr objetivos comunes y crear valor mutuo. El modelo y su metodología de aplicación ponen en práctica eficazmente la norma ISO 44001 – Sistemas de gestión de las relaciones de trabajo colaborativas; una norma publicada en marzo de 2017, que describe los requisitos de la organización para permitir la colaboración y proporciona orientación para establecer planes de gestión de las relaciones con los colaboradores estratégicos.

 

No es una sustitución, sino un ingrediente que falta para lograr un mayor éxito

Lo que lo hace particularmente atractivo para el sector público es que el modelo relacional está en vigor, inyectado en un régimen de adquisiciones del sector público o en un proceso de colaboración público-privada como módulo complementario.  Esto significa que no es un sustituto del proceso de abastecimiento o adquisición existente, sino que es un facilitador de resultados que ha faltado en el acuerdo comercial.  O, dicho de otro modo, el modelo relacional no radicaliza el proceso de adquisiciones del sector público, sino que complementa y aumenta su eficacia.

 

El modelo relacional se ha empleado durante más de 20 años en varios sectores de la industria. Las principales esferas de realización de los beneficios son:

• Agilidad: proporciona al sector público la flexibilidad y la agilidad para responder a las prioridades gubernamentales actuales y a las condiciones comerciales, sin estar sujeto a un proceso de orden de cambio traumatizante.
• Aumenta la probabilidad de éxito: proporciona un marco de colaboración para gestionar el cambio y la volatilidad, así como para trabajar juntos para resolver incógnitas. El establecer los sistemas de gestión de las relaciones desde el principio facilita la alineación en el sector público, algo tan necesario, y que permite reducir los plazos y hacer más eficaces las adquisiciones.
• Reduce el riesgo: proporciona un marco conjunto, colaborativo y basado en la comprensión para identificar y gestionar el riesgo.
• Menores costos de adquisición y transición: proporciona la oportunidad de originar y administrar una relación de múltiples transacciones. Esto implica buscar una relación con uno o más socios y, a continuación, emprender en colaboración una serie de transacciones o proyectos dentro de la asociación.
• Crea valor añadido: proporciona una oportunidad de examinar, de manera colaborativa, el cambio como oportunidad para mejorar el resultado, en vez de verlo como un riesgo para el programa, que es como se percibía inicialmente.
• Mejor relación calidad-precio: elimina la asignación de fondos de contingencia a nivel de partidas, proyectos y programas.
• Certeza financiera: proporciona más certeza financiera a todas las partes y reduce el riesgo general que corren los socios públicos y privados. Riesgo de incentivo dinámico: las recompensas permiten la asignación y reasignación de riesgos y recompensas durante la asociación.
• Protección del consumidor: proporciona un mecanismo más efectivo para la protección del consumidor o usuario final.

 

En conclusión, si bien una sesión informativa de alto nivel como esta es eficaz para comprender los elementos básicos del modelo comercial relacional o basado en las relaciones, los resultados mencionados previamente solo pueden lograrse mediante un verdadero esfuerzo de colaboración.

 Referencias:

Reiter & Shishler, Joint Ventures: Legal & Business Perspectives (Irwin Law, 1999), p. 3-4.

 

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Andy Akrouche es el socio fundador de Strategic Relationships Solutions Inc. (SRS), una empresa de gestión de adquisiciones, asociaciones y relaciones basada en el conocimiento. En 1995, citando los fracasos de muchos acuerdos comerciales complejos, Andy fue pionero en el desarrollo de un modelo de gestión basado en las relaciones, mientras  actuaba como vicepresidente de servicios de gestión de operaciones en Digital Equipment Corporation. Su objetivo era revolucionar el marco en el que se originan, estructuran y gestionan las relaciones comerciales estratégicas. Andy imparte seminarios ejecutivos y programas de formación para la implementación de la ISO 44001, gestión de relaciones, gestión de contratación relacional, subcontratación, ASD, puesta en marcha y gestión de APP. Es el autor del libro “Relationships First: The New Relationship Paradigm in Contracting”.