Entrevista
Anne Precythe
Presidenta de la Asociación de Directivos de Servicios Penitenciarios y Directora del Departamento Penitenciario de Misuri, EE.UU.
La de los recursos humanos es una de las cuestiones principales en que la directora Precythe ha centrado sus esfuerzos como líder. Ella y su equipo se han comprometido a crear un entorno laboral más seguro y aumentar la satisfacción de los empleados, para así lograr, automáticamente, un trabajo de mayor calidad y con mejores resultados.
Con este fin, el Departamento Penitenciario de Misuri invierte en formar y dar valor a los empleados. Así será cada vez más viable retenerlos, interactuar e intervenir mejor con los internos y transformar efectivamente la cultura de la organización.
En esta entrevista, la directora Precythe nos presenta toda su visión, habla de los últimos logros y desafíos y nos da a conocer la Asociación de Directivos de Servicios Penitenciarios, que ella preside.
JT: El Plan Estratégico del Departamento Penitenciario de Misuri se centra en tres ejes principales: crear un entorno de trabajo más seguro, mejorar los recursos humanos y reducir el riesgo y la reincidencia.
¿Puede extenderse más sobre su objetivo de capacitación del personal y la seguridad de este y aportar ejemplos de las iniciativas emprendidas para lograrlo?
AP: Al llegar a Misuri, en enero de 2017, el Departamento necesitaba una misión y visión definidas con más claridad. Los funcionarios de prisiones necesitaban saber cómo encajaban en los objetivos de la organización. Por este motivo mi administración hizo del personal una prioridad, y trabajó junto a este.
Operativamente, continuamos trabajando con delincuentes, pero creemos que, si queremos reducir el riesgo y la reincidencia, es necesario que contemos con un equipo en que exista buen trato entre todos sus miembros. Si es así, automáticamente, el trabajo con la población reclusa será mejor.
La retención del personal también era un aspecto importante, por lo que adoptamos un enfoque de transformación cultural. Una de las primeras medidas consistió en identificar los tipos de herramientas que nuestros supervisores necesitaban para ser eficaces con las personas de su entorno. Ahora nos centramos en un conjunto de conceptos que orientan nuestra actuación: confianza, respeto, buena relación, valoración, aprecio y escucha. Son conceptos tan vitales que ahora forman parte de nuestro ADN.
Nuestra visión es la de «mejorar vidas para conseguir comunidades más seguras», y la aplicamos de tres formas: creamos un lugar de trabajo más seguro, mejoramos nuestra fuerza laboral y reducimos el riesgo y la reincidencia. Nos aseguramos de que las personas regresen a sus comunidades siendo mejores que cuando vinieron a nosotros.
Hacer que el lugar de trabajo sea más seguro tiene que ver con adoptar el enunciado de nuestra visión y vincularlo al valor que atribuimos a nuestros empleados. El aprecio y el reconocimiento son absolutamente esenciales.
Ya hemos inculcado este principio en 2.100 de nuestros supervisores formándolos en comunicación, lo que incluye practicar conversaciones difíciles y enfatizar la premisa de valor: la idea de que cada función es importante y de que cada miembro de equipo contribuye al resultado global.
Y contamos con embajadores, en todas nuestras instituciones, que imparten periódicamente sesiones de formación de actualización. Hemos contratado especialistas en supervisión que apoyan al personal que ascenderá al cargo de supervisor, y el método aplicado ha funcionado muy bien. También hemos sido muy estrictos en la forma de incorporar a las personas a roles de liderazgo, ya sean supervisores de primera línea o cargos de administración.
Mi adjunto y yo nos reunimos con personal que asciende a nivel medio o superior para hablarles de hacia dónde nos dirigimos como departamento, de cómo llegaremos a nuestro destino y de qué modo queremos que nos ayuden a llegar.
Si los líderes no sabemos hacia dónde vamos, ¿cómo pretendemos que nos ayuden en el trayecto? Finalmente, nos centramos en las necesidades de nuestro personal y sus familias. El trabajo que llevamos a cabo se organiza en turnos y es estresante.
Nuestros empleados ven en el trabajo cosas que algunas personas nunca verán en su vida. Los entornos penitenciarios afectan a toda la familia. Intentamos identificar recursos que aporten a los funcionarios el apoyo social y emocional que necesitan para sentirse saludables y capaces de venir a trabajar. Por ejemplo, exploramos opciones con trabajadores sociales clínicos habilitados que puedan ayudarnos a ofrecer servicios confidenciales que apoyen el bienestar conductual del personal y que también pueden contribuir a resolver posibles problemas de salud mental o consumo de sustancias.
También organizamos seminarios posteriores a incidentes críticos en los que reunimos a hasta 30 miembros del personal durante tres días. En este tiempo, trabajan con un especialista en traumas, personal especializado en salud mental, personal especializado en salud conductual, personal de apoyo y miembros de nuestro equipo de apoyo entre pares para abordar los traumas.
Las personas que trabajan hoy en el sector penitenciario quieren sentir que su labor tiene sentido y que han hecho algo diferente. Debemos crear un entorno en el que tengan interacciones sólidas entre sí y también con la población delincuente, sin perder de vista el equilibrio con los componentes de seguridad y protección.
Nos centramos en cómo capacitar, retener y apoyar a nuestro personal. Hemos capacitado a más de 10.000 personas en habilidades que permiten comunicarse mejor con sus superiores y dependientes y también con su entorno.
¿Qué formas innovadoras están implantando para reducir la reincidencia? ¿Cuáles han sido los resultados hasta el momento?
AP: El desarrollo de nuestro equipo de trabajo constituye el primer paso para reducir la reincidencia. En último término, las interacciones que os empleados tengan con los internos influirán en la conducta de los reclusos.
Nuestras tasas de reincidencia durante el primer año posterior a la puesta en libertad han descendido constantemente. En 2017, la tasa superaba el 15%, mientras que datos más recientes, de 2020, presentan una tasa inferior al 9%.
También hemos participado en el proyecto Reinvertir en la Justicia (Justice Reinvestment Initiative), dirigido a reducir la encarcelación y reinvertir los ahorros resultantes en un sistema mejor.
En el marco de dicho proyecto se creó el programa Improving Community Treatment Success (Mejorar el éxito de la atención a infractores en el entorno comunitario).
Dicho programa tiene por finalidad atender a personas que se encuentran en libertad provisional o condicional con problemas importantes de consumo de sustancias y necesitadas de apoyo para que su tratamiento sea satisfactorio.
Se trata de un modelo de «pago por rendimiento» que realmente contribuye al éxito del tratamiento. Cada equipo proveedor cuenta con un funcionario de libertad provisional y de libertad condicional, además de diversos especialistas; en función de las circunstancias del cliente, que pueden consistir en consumo de sustancias, problemas de salud conductual, apoyo entre pares, empleo y vivienda, entre otros.
También hemos remodelado nuestros Centros de Supervisión Comunitarios (CSC). Se trata de instalaciones residenciales en las que se permite vivir durante un breve período con el fin de posponer o evitar la encarcelación de quienes se encuentran en libertad provisional o condicional con riesgo de revocación.
Hemos reestructurado la totalidad de los CSC y los Centros de Transición con más programas de rehabilitación y habilidades para la vida, basándonos en intervenciones cognitivo-conductuales.
Cooperamos con socios externos para prestar asistencia y ofrecer oportunidades de empleo a los infractores.
Cuando llegué aquí, Misuri tenía la tasa de encarcelación femenina que más rápidamente crecía, lo que era inadmisible. Para resolver el problema, destinamos uno de nuestros CSC exclusivamente a las mujeres. Y cambió el juego para la delincuencia femenina, ya que vemos ahora que la mayor parte de las mujeres bajo supervisión no reingresan en prisión.
Creamos centros de reinserción social dentro de algunas de nuestras prisiones, y vamos añadiendo más según avanzamos. Entre otros servicios, los internos pueden acudir a dichos centros, inscribirse para tener una cita y buscar empleos en línea.
También estamos muy enfocados en la educación. Para las personas encarceladas, la posibilidad de acceder a estudios superiores es vital.
Necesitan poder aspirar a un futuro mejor cuando salgan, y nada aporta más esperanza para el futuro que la educación. Si los estudios superiores les atraen, quiero podérselos proporcionar.
Ahora mismo estamos asociados con aproximadamente una docena de colegios universitarios y universidades, y continuaremos ampliando el número de programas de estudios universitarios disponibles.
También ofrecemos muchas clases de formación profesional, centradas en las habilidades que se requieren en el mundo laboral actual. Van más allá de las clases básicas, de cosmética y carpintería, de épocas pasadas. Entre nuestros asociados, hay una empresa de Ohio que forma sobre la construcción de tejados. Además, impartimos cursos de codificación, soldadura, cableado industrial y fibra óptica, además de operación de maquinaria pesada y simuladores de conducción de camiones.
Las asociaciones con las empresas que entran y forman a los delincuentes es esencial, ya que entonces estas contratarán a personas que en el pasado han sido condenadas por delitos. He ahí otro terreno en el que hemos presenciado resultados satisfactorios.
En un estudio apoyado por la Coleridge Initiative, vimos que algunos de los exdelincuentes que habían recibido formación profesional durante la estancia en prisión también tenían una tasa de ocupación estable superior a la media, una vez transcurrido un año desde la puesta en libertad: aproximadamente superior en 7% con respecto al conjunto de los delincuentes puestos en libertad. La estabilización laboral es fundamental para reducir la reincidencia.
JT: La población reclusa de Estados Unidos es una de las más numerosas del mundo. Históricamente, la tasa de encarcelación per cápita en este país también es elevada. En los últimos años hemos detectado un descenso significativo en las tasas de encarcelación [1]. Entre 2017 y 2021, Misuri experimentó un descenso del 30% en la población reclusa.[2]
¿Cómo ve esta tendencia? ¿Cómo contribuye el Departamento a promover las sentencias alternativas basadas en la comunidad, especialmente teniendo en cuenta que su trayectoria profesional está muy vinculada al sector comunitario?
AP: Hemos cambiado el modo en que gestionamos los casos en Misuri, y creo que al hacerlo hemos contribuido a parte del descenso de la población reclusa. Ahora nos centramos en el seguimiento de prácticas basadas en la evidencia, y dirigimos la atención a los casos de riesgo alto y moderado. Notificamos los incumplimientos técnicos al tribunal y reservamos los informes por infracción a los casos graves de incumplimiento y a nuevos delitos. Nos hemos basado en los datos, que cada vez revisamos más, como apoyo para orientar nuestra práctica. A través de los CSC reestructurados también evitamos la prisión para los individuos en riesgo. A lo largo de los cuatro años transcurridos desde la redefinición del propósito de los CSC, los quebrantamientos de las condiciones de supervisión, en los tres meses posteriores a la salida, se redujeron en más del 35%. De hecho, más del 70% de las personas que van a un CSC se encuentran en riesgo serio de revocación. Transcurridos dos años desde su salida del CSC, solo alrededor de la mitad reingresan en prisión. Hablamos de una reducción del riesgo en el 25%, lo que es bastante relevante.
Además, se introdujo un cambio sustancial en el código penal en 2017, que supuso un descenso del número de personas condenadas a prisión. Nuestro Departamento no es responsable de las medidas alternativas a la condena a prisión, y tampoco trabaja en la etapa previa al juicio, pero creemos en el uso de respuestas escalonadas y herramientas cognitivas para ayudar a reordenar el pensamiento de un cliente mientras está bajo supervisión en la comunidad.
¿Cuáles fueron las dificultades y oportunidades más importantes que surgieron con la pandemia de COVID-19? ¿Qué cambios llegaron para quedarse?
AP: Uno de los sectores que no se detuvo fue el penitenciario. De hecho, redoblamos esfuerzos y trabajamos más rápido y más duro, lo que apenas nos ha sido reconocido.
Con todo, no puedo sentirme más orgullosa de cada miembro de nuestro equipo, por la forma en que gestionamos la crisis.
Tuvimos que ingeniárnoslas para hallar espacios de cuarentena y aislamiento, trasladar a los internos y alimentarlos de modos diferentes, continuar haciendo el trabajo, alojarlos y ofrecerles recreo de otra forma.
Todo tuvo que pensarse de un modo diferente. La comunicación con el personal y con los internos fue excelente. La teleasistencia en materia sanitaria ya existía, pero su uso creció significativamente.Y vimos que podíamos hacer mucho más mediante las aplicaciones de videoconferencia, por lo que las utilizamos más.
Durante un tiempo suspendimos el régimen de visitas y, antes de reanudarlo, se preguntó en cada institución, al personal y a los internos, cómo debería ser un régimen de visitas seguro. Optamos por un enfoque de planificación; la gente tenía que llamar y entrar en la programación para que el número de personas que coincidían en la sala de visitas fuese reducido.
Diseñamos una estrategia de contención viral, basada en eliminar el contagio cruzado entre unidades de alojamiento, y la incorporamos en nuestro plan de emergencias. Aplicamos uno de los enfoques más enérgicos en cuanto a test de COVID en el país. Incluía el análisis de aguas residuales. Recopilamos datos sobre la COVID e hicimos seguimiento de estos para ver qué información nos aportaban.
Tras un año de pandemia, el New York Times evaluó la tasa de COVID en las prisiones en comparación con las tasas existentes en las comunidades de su entorno; y la nuestra fue una de las más bajas del país. La componente comunitaria tuvo que adoptar los medios telemáticos, y no teníamos ordenadores portátiles para todo el equipo de trabajo ni disponíamos de internet en algunas zonas rurales. Sin embargo, fuimos realmente creativos. Incluso se realizaron citas con los funcionarios de la libertad condicional en el formato drive-thru.
Dichos funcionarios también hicieron muchas visitas por videollamada. Pudieron ver a los clientes en sus entornos, a los padres en casa con los niños haciendo los deberes; y pudieron tener una visión mejor del día a día de los clientes. Así, pues, la COVID también tuvo su aspecto positivo.
El sector penitenciario no huye de las crisis, y no hay duda de que nuestra gente no huyó de la COVID-19. Al contrario: permanecieron ahí, y yo no podría sentirme más orgullosa de la forma en que hicieron frente a las dificultades
¿Qué otras dificultades y logros prevé para el Departamento Penitenciario de Misuri?
AP: Pienso que la ampliación de nuestra fuerza de trabajo acabará siendo un reto de largo plazo, y esto nos brinda la oportunidad de ver cómo podemos hacer las cosas de otro modo en esta actividad: cómo conseguir que este, además de ser un gran lugar en el que trabajar, también sea un ámbito donde todo el mundo sienta que se le valora, incluye y escucha.
Los profesionales del sector penitenciario actual quieren sentir que ejercen un impacto positivo. Por lo tanto, nosotros, como líderes, debemos pensar realmente diferente acerca de cómo estructuramos la actividad del día a día y gestionamos las conductas en el seno de nuestras instituciones.
Y realmente creo que necesitamos que el personal se implique para ayudarnos a solucionar los retos. Y también es esencial la implicación de quienes cumplen condena, porque es preciso que su voz se oiga en el proceso de transformación, para que ellos mismos también actúen de un modo diferente.
Finalmente, queremos que nuestro Departamento sea reconocido como una de las mejores instituciones en las que se puede trabajar. Si lo logramos, nuestra gente vendrá a trabajar, no abandonará su empleo y podremos llegar al punto en el que queremos estar a largo plazo.
Siguen siendo necesarios muchos programas de intervención para los delincuentes. Por ejemplo, tenemos gran interés en conectarlos con un empleo antes de que salgan de la prisión y en ayudarlos para que progresen continuamente.
No se trata tan solo de conseguirles un empleo. Necesitan, además, el apoyo de la comunidad y un lugar donde pasar la noche. La vivienda es una gran dificultad. También necesitan atención médica, apoyo familiar y emocional y apoyo de sus pares. Nuestra misión es bastante compleja, pero disfruto asumiendo el reto.
Usted preside la Junta de la Asociación de Directivos de Servicios Penitenciarios. ¿Qué es esta Asociación y en qué centra su actividad?
AP: La Asociación de Directivos de Servicios Penitenciarios (CLA) es una organización cuyos miembros son los CEO de los departamentos penitenciarios de Estados Unidos.
Dirigen organismos penitenciarios estatales y también organismos penitenciarios del condado de Los Ángeles, del distrito de Columbia, de la ciudad de Nueva York, de Filadelfia, de la Oficina Federal de Prisiones y centros penitenciarios situados en cualquier territorio, posesión o mancomunidad de Estados Unidos. Juntos, gestionan más de 400.000 profesionales del sector penitenciario y, aproximadamente, 8 millones personas entre población reclusa y personas en situación de libertad condicional o libertad provisional.
La CLA tiene por misión promover la actividad profesional de del sector penitenciario, prestarse asistencia mutua e influir en las políticas y prácticas que conciernen a la seguridad pública.
Como presidente de CLA, espero poder conectar la Revista JUSTICE TRENDS con muchos de los directores, comisionados y secretarios de instituciones penitenciarias de los Estados Unidos. Ellos están comprometidos con la innovación en sus lugares de trabajo y estoy segura de que les va a interesar la información relevante que contiene la publicación.
Estamos interesados en conocer los avances exitosos en el ámbito penitenciario en otros países, y también nos hace mucha ilusión poder compartir las iniciativas creativas que están funcionando bien en nuestro país.
Como digo constantemente, somos una nueva generación de líderes de instituciones penitenciarias y esta revista nos puede apoyar a continuar aprendiendo mutuamente.
Referencias:
(1) Kang-Brown, J., Montagnet, C., & Heiss, J. (2021). People in Jail and Prison in 2020. Vera Institute of Justice.
(2) Kang-Brown, J., Montagnet, C., & Heiss, J. (2021). People in Jail and Prison in Spring 2021. Vera Institute of Justice.
Anne Precythe
Directora del Departamento Penitenciario de Misuri y presidenta de la Asociación de Directivos de Servicios Penitenciarios, EE.UU.
Anne Precythe inició su trayectoria profesional en el sector penitenciario en 1998, como funcionaria de libertad condicional y libertad provisional en el Departamento de Seguridad Pública de Carolina del Norte, donde pasó a ocupar el cargo de directora de la División de Servicios Penitenciarios Comunitarios. Precythe preside a la Asociación de Directivos de Servicios Penitenciarios desde 2020. Ha desempeñado funciones en la Junta Asesora del Instituto Nacional de Servicios Penitenciarios, la Junta Asesora del Centro de Justicia del Consejo de Gobiernos Estatales y el Consejo de Justicia Penal. En 2021, fue designada Líder Social del Año por la Greater Missouri Leadership Foundation.
