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Patricia O’Hagan
La pandemia de coronavirus fue el gran acontecimiento anunciado desde hacía mucho tiempo, una pandemia que dejó al descubierto cuán débiles eran las sociedades, las economías y los gobiernos.
Las dificultades que llegaron con la pandemia y los confinamientos resultantes que han tenido lugar durante los últimos dos años han puesto de relieve la fragilidad y las vulnerabilidades de los sistemas y prácticas dominantes en muchos sectores, entre ellos el sector penitenciario.
Reaccionar exigió imaginación, agilidad y colaboración, llegar a resultados que en momentos anteriores habrían sido inimaginables. Los dos años de pandemia nos han aleccionado en gestión del cambio, e incluyó la entrada por la vía rápida en la era digital.
Ahora, sintiéndonos capacitados por esta experiencia, nos preguntamos si «puede la transformación digital actuar como catalizador de la transformación operativa».
Nuestra sociedad ha cambiado en muchos aspectos debido a la pandemia. Estamos en un mundo nuevo en el que los valores se han reconsiderado, se han elevado las expectativas y existe un nuevo impulso para el cambio.
¿Podemos aprovechar dicho impulso para transformar nuestras operaciones empresariales y adecuarlas al fin en el contexto de nuestro cambiante mundo? ¿Qué papel desempeña la transformación digital como motor de una transformación operativa con sentido?
Son muchos los ejemplos de cómo la tecnología aceleró el cambio efectivo en respuesta a las dificultades relacionadas con la pandemia, tanto en el entorno de las prisiones como en el entorno de los centros penitenciarios comunitarios.
Un ejemplo excelente de transformación del servicio lo encontramos en el relato de cómo el equipo de centros penitenciarios comunitarios del condado de Ramsey, situado en Minnesota (Estados Unidos), implantó la supervisión a distancia, tal como explicó Jason Mereness en una serie de blogs publicados en APPA Connect.
Jason explica que el 16 de marzo de 2020 su modelo operativo tradicional de supervisión a través de las reuniones presenciales quedó totalmente alterado, ya que sus sedes tuvieron que cerrar debido a las medidas de distanciamiento social.
Mantener un flujo de comunicación e información efectivas en el seno de los equipos es una necesidad vital para garantizar la continuidad de la actividad. Esto se aplicaba a la comunicación de funcionario a funcionario y de funcionario a cliente y viceversa.
Reaccionaron transformando al instante las prácticas de libertad condicional de su departamento, pasando de las reuniones presenciales tradicionales a utilizar, casi exclusivamente, la supervisión a distancia; y a prestar los servicios basándose las comunicaciones por videoconferencia y teléfono.
En dos años, el condado de Ramsey ha transformado con éxito su modelo operativo. Se han introducido más opciones de contacto para los clientes y se han mejorado la flexibilidad y las condiciones laborales para el personal, incorporando la supervisión y los servicios a distancia en su trabajo.
Otro aspecto interesante de este relato es la respuesta al cambio. Mereness hizo seguimiento de la experiencia de transformación digital de su equipo con cierta investigación (con la ayuda de Adriana Arce, una colega de la Unidad de Investigación y Evaluación). Su labor recibió comentarios tanto de los compañeros de la libertad condicional como de los clientes del servicio.
Unos y otros comunicaron niveles de satisfacción más elevados. Quienes respondieron a la entrevista veían bien la flexibilidad de la supervisión a distancia y se refirieron a una mejora de las comunicaciones entre funcionarios y clientes del servicio, lo que a su vez contribuía a la mejora de las relaciones.
Desde el punto de vista de la Agencia, la iniciativa tuvo éxito en el sentido de que representó un gran avance en los resultados del servicio, ya que eran más los usuarios que podían completar correctamente sus cuotas de contacto programadas.
Establecieron un modelo de servicio más flexible y centrado en las personas, reduciendo los obstáculos que impedían usar el servicio satisfactoriamente, reduciendo también los niveles de estrés para el personal y aportando mejoras en cuanto a la conciliación de la vida laboral con la vida personal.
Se consiguió avanzar hacia una cultura más abierta y colaborativa, y los beneficios de la eficiencia incluían una reducción de costes (en espacio de oficinas, suministro de servicios y otros gastos generales).
Este ejemplo es ilustrativo de todos los rasgos de una iniciativa de transformación exitosa en que la cultura, la gente, las tareas y la estructura se alinean con los objetivos estratégicos y en que se ha producido un cambio hacia un «lugar mejor».
¿Qué papel desempeñó la transformación digital en el éxito global del proyecto?
Evidentemente, la necesidad inmediata de salir adelante ante las dificultades extremas planteadas por la pandemia de Covid-19 debe ser un factor clave en este relato tan particular. No obstante, existen rasgos inherentes a la transformación digital que sirven como motor de iniciativas exitosas de transformación operativa.
La transformación digital difumina las fronteras tradicionales, mejora la comunicación y facilita la colaboración. La información sube y baja por la cadena de valor, y es accesible a todas las partes interesadas, fomentando una cultura de la colaboración.
La digitalización puede transformar los procesos operativos, empoderar a los empleados aportándoles más autonomía en su trabajo, mejorando la motivación y propiciando entre ellos una atmósfera de excelencia.
Otro beneficio clave de la transformación digital es la experiencia de usuario de calidad superior, con que se elimina la frustración y se fomenta la satisfacción del usuario en cuanto a personal y usuarios del servicio se refiere. De la combinación de dichos rasgos pueden resultar las condiciones necesarias para facilitar la transformación operativa.
Así, pues, la transformación digital puede aportar una innovación satisfactoria, siempre que esta esté en línea con los objetivos estratégicos de transformación. Sin embargo, el éxito, al igual que sucede en cualquier programa de gestión del cambio, depende de la aplicación.
Una buena implantación exige que en todo el proceso estén presentes compromiso a nivel de ejecutivo, estrategia de comunicaciones e implicación de las partes interesadas.
La transformación operativa es necesaria para resolver las necesidades del mundo existente tras la pandemia. Seleccionar los socios adecuados expertos en digitalización, que puedan demostrar la experiencia que les ayude en su trayectoria, es la clave para superar las dificultades.
Agradecimiento a mi colega Jason Mereness, de APPA Technology Committee, Supervisor de la libertad condicional de adultos de los Centros Penitenciarios Comunitarios del condado de Ramsey:
Becoming Tele-Ready | Tele-Work in Ramsey County
Assessing Probation tele-supervision efforts – Part Two
Patricia O’Hagan
Patricia O’Hagan es CEO y cofundadora de Core Systems. Ella aporta más de 30 años de experiencia en tecnología de prisiones y éxito para la empresa, ya que ha trabajado con una amplia gama de sistemas de prisiones y centros penitenciarios de todo el mundo, asesorándoles en materia de iniciativas de transformación digital. Patricia ofrece conferencias en todo el mundo sobre tecnología del sector penitenciario, y es autora de múltiples publicaciones. En el seno del Grupo de Consulta en materia de Habilidades y Seguridad, ha trabajado para el Grupo de Biométrica e Identidad Humana, con lo que ha contribuido al desarrollo de los estándares profesionales del sector. En la actualidad, Patricia es miembro activo de los comités de Tecnología y Relaciones Internacionales de la APPA. En 2013, se le concedió un MBE en la lista Queen’s 2013 Royal New Year Honours por los servicios prestados a la economía de Irlanda del Norte.
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